Die (geheime) Zutat für erfolgreiche Transformationen

Unsere herausfordernde Umwelt verlangt uns viel ab. Nicht nur als Individuen stehen wir vor der Herausforderung, uns weiterzuentwickeln und anzupassen. Auch unsere Organisationen müssen sich verändern. Diese Veränderungen haben es in sich und nicht selten werden die angestrebten Ziele nicht erreicht. Woran liegt das? Gibt es eine geheime Zutat, die erklären kann, warum manche Organisationen erfolgreich mit großen Veränderungen sind und andere nicht? David Rooke und William Torbert bieten dazu eine interessante Hypothese an.

In einer wissenschaftlichen Veröffentlichung beschreiben die beiden Forscher die Arbeit mit verschiedenen Organisationen. Über Zeitspannen von 15 Monaten bis 7 Jahren betreuten die Autoren mit zwei weiteren Beraterinnen die CEOs von zehn Unternehmen. Die Unternehmen unterschieden sich hinsichtlich der Mitarbeiterzahl (von zehn Mitarbeitenden beim Kleinsten bis zu über 1000 Mitarbeitenden beim Größten) als auch der Branche (Fünf Non-Profit Unternehmen und fünf For-Profit). Von den zehn begleiteten Organisationen konnten sieben erfolgreiche Transformationen vorweisen, die sich unter anderem in Steigerung von Unternehmensgröße, Gewinnen, Qualität und Reputation zeigten. Diese Unternehmen veränderten auch ihre Systemlogik und repräsentierten Eigenschaften einer lernenden Organisation. Die anderen drei Organisationen hingegen durchlitten Krisen und Performanceprobleme. Eine Organisation machte sogar deutliche Rückschritte während der Phase der Beobachtung.

Aus streng wissenschaftlicher Sicht ist eine Studie mit nur zehn “Probanden” mit sehr viel Vorsicht zu genießen und nicht repräsentativ, darauf weisen auch die beiden Autoren mehrfach hin. Dennoch sind die Beobachtungen und Schlussfolgerung sehr aufschlussreich, da sie sich mit vielen anderen Studien und wissenschaftlichen Papers decken. Rooke und Torbert kommen aus einer Forschungsrichtung, die sich mit der psychologischen Entwicklung von Erwachsenen beschäftigt. Basierend auf den Forschungen zur Ich-Entwicklung (Loevinger, Cook-Greuter) und den Entwicklungsstufen des Selbst (Kegan) bestimmten Rooke und Torbert sowohl die Entwicklungsstufe der jeweiligen CEOs als auch der Managementteams. Von den zehn teilnehmenden CEOs wurden dabei fünf auf der Stufe “Strategist” oder später (vier Strategist, ein Magician) eingestuft, die anderen fünf befanden sich in früheren Stufen (drei Achiever, ein Technician, ein Diplomat). Die Methodik, mit der die organisatorische Transformation gemessen wurde, bezieht sich ebenso auf entwicklungspsychologische Grundlagen. Die Einschätzung der Unternehmensfortschritte wurde durch die vier Berater vorgenommen und zeigte eine Validität zwischen .9 und 1.0.

Die Transformationen, die von den fünf Strategists geführt wurden, waren ausnahmslos erfolgreich und zeigten den gewünschten Erfolg. Von den CEOs auf früheren Stufen hatten zwei ebenfalls ihre Organisation erfolgreich entwickelt, während zwei keinen Fortschritt erzielten und ein Unternehmen sich sogar deutlich verschlechterte. Die Hypothese der Autoren, dass die Stufe der Entwicklung der CEOs signifikant für die organisatorische Entwicklung sei, scheint sich also zumindest für die fünf CEOs auf der Strategist Stufe zu bestätigen.

Die Autoren machten aber auch interessante Beobachtungen bei den zwei erfolgreichen Transformationen, die von CEOs auf früheren Stufen geführt wurden. In einem Fall folgte der CEO dem Rat, eine Mitarbeitende auf eine leitende Position zu befördern, die maßgeblichen Einfluss auf die Transformation hatte. Diese Mitarbeiterin war zuvor auch auf der Strategist Stufe verortet worden. Im zweiten Fall arbeitete der CEO sehr eng mit dem Berater zusammen und folgte den meisten seiner Ratschläge. Dieser Berater agierte ebenfalls mit einer Handlungslogik, die der Strategist-Stufe entsprach. Dahingegen zeigten die CEOs der drei anderen Unternehmen eher ablehnende Haltungen. Sie distanzierten sich von Beratern und ihrem Managementteam und es gelang ihnen nicht, die Transformation erfolgreich zu gestalten.

Betrachtet man die Ergebnisse etwas differenzierter, so scheint man noch stärkere Argumente für die Hypothese der Autoren zu finden. Wie erwähnt, wurde auch die organisatorische Entwicklung in Entwicklungsstufen eingeschätzt. Wenn man sich den Transformationserfolg nicht bloß binär (Verbesserung ja/nein), sondern in den Stufenunterschieden darstellt, dann wird der Unterschied zwischen den Strategists und den Pre-Strategists noch deutlicher. In einem Bereich von -3 bis +5 ergibt sich hier ein Transformationserfolg von 0 bei den früheren Stufen (-3 + 0 + 0 + 1 + 2) im Gegensatz zu einem Transformationserfolg von +15 bei den Strategists.

Was können wir daraus lernen? Die Autoren weisen zurecht darauf hin, dass es hier keinen wissenschaftlich erbrachten Beweis für ihre Hypothese gibt. Die alternativen Hypothesen (zum Beispiel Sympathie zwischen CEO und Berater, Zufall, …) sollte man durchaus im Hinterkopf haben, jedoch decken sich die Ergebnisse von Rooke und Torbert sehr stark mit anderen Untersuchungen. Der hier beschriebene Artikel erschien übrigens schon 1998, lange bevor Bill Joiner mit seinem Buch “Leadership Agility” dieses Thema prominent platzierte und mit seinen eigenen Forschungen die Hypothese von Rooke und seinem Lehrmeister Torbert untermauerte. Neuere Forschungen kommen zu ähnlichen Ergebnissen.

Es scheint also durchaus wahrscheinlich, dass spätere Entwicklungsstufen, wie die des Strategist, Kapazitäten mitbringen, die für transformationale Veränderungen essenziell sind. Zum Beispiel die Fähigkeit, zu erkennen, dass Änderungsvorhaben dieser Größenordnung nicht durch Macht und Ansage erfolgreich sein können, sondern nur durch enge Kollaboration. Erst auf späteren Stufen entsteht die Fähigkeit, Double-Loop Lernen bei sich selbst und anderen in einer ganzheitlichen Form in einem Klima des Miteinander und der Verletzlichkeit zu initiieren. Oder die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven zu erkennen, für sich stehen zu lassen und dennoch eine geteilte Vision zu verfolgen. Sie sind in der Lage, Widersprüche wahrzunehmen und zu integrieren. Und vor allem können sie auch in stressigen Krisensituationen auf diese Fähigkeiten zurückgreifen und den Raum halten.

Für die konstruktive Arbeit in diese Richtung bieten sich sowohl das Leadership Agility Framework an, das basierend auf einem 360 Grad Feedback mit sehr konkreten Ansatzpunkten die Entwicklung von CEOs, Management und anderen Leadern unterstützen kann. Wenn man noch genauer und gezielter an der eigenen Entwicklung arbeiten möchte, dann kann man dies zum Beispiel mit dem Ich-Entwicklungsprofil und einem darauf aufsetzenden Coaching in Angriff nehmen.

Link zu dem Artikel von Rooke und Torbert: (PDF) Organizational Transformation as a Function of CEOs’ Developmental Stage1 (researchgate.net)