Wie immun bist du gegen Veränderung?

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Wie immun bist du gegen Veränderung?

Wir befinden uns in sehr herausfordernden Zeiten. Seit Monaten setzt uns das Coronavirus zu und hat unser Zusammenleben stark verändert. Als menschliche Gemeinschaft kämpfen wir darum, die oft genannte „Herdenimmunität“ herzustellen. Wenn wir immun gegen das Virus sind, als Einzelne oder als Gemeinschaft, dann kann es uns nichts mehr anhaben, bedroht uns nicht mehr. Es hat seinen Schrecken dann verloren.

All dies findet in einer volatilen und komplexen Umwelt statt. Seit Jahren sprechen wir von der VUCA-Welt, die uns auffordert, agil und veränderungswillig zu sein. Nicht nur als Organisation und Gesellschaft, sondern auch jede*r Einzelne von uns. Die einzige Konstante ist die Veränderung.

Doch einmal Hand aufs Herz: Wie viele Veränderungsvorhaben sind wirklich erfolgreich? Wie viele Neujahrsvorsätze sind jetzt im Sommer erfolgreich in die Tat umgesetzt worden? Wie viele Transformationen in Organisationen erreichen die selbstgesteckten Ziele? Wie viele Führungskräfte verändern wirklich, wie sie in die Organisation wirken wollen?

Die Herausforderung besteht oft darin, dass die Veränderung, die wirklich einen Unterschied macht, die uns nachhaltig mehr Möglichkeiten eröffnet oder flexibler und gesünder macht, eine Anpassungsleistung von uns verlangt, die man als „echte“ Entwicklung bezeichnen könnte. Der amerikanische Entwicklungspsychologe und Harvard-Professor Robert Kegan unterscheidet dabei zwischen „technischen“ Veränderungen, also zum Beispiel dem Erlernen einer neuen Fähigkeit (etwa einer neuen Feedbacktechnik) und „adaptiven“ Veränderungen, die eine Veränderung der Art und Weise darstellen, wie wir die Welt um uns herum konstruieren und Sinn aus unseren Wahrnehmungen generieren. Die zweite Form ist deutlich herausfordernder und benötigt viel Arbeit, gerade an und mit sich selbst.

Technische Veränderungen gelingen uns in der Regel ganz gut. Die neue Feedbacktechnik kann ich lernen und dann anwenden, neue Programmiersprachen oder Methoden ebenso. Mitarbeiter plötzlich nicht mehr zu „steuern“, sondern ihnen Freiraum gewähren, Vertrauen zu schenken und ihre Entscheidungen respektieren, fällt da schon deutlich schwerer. Dabei liegt das keinesfalls daran, dass diese Veränderung nicht als absolut sinnvoll anerkannt wird. Rational erkennen wir, dass das angestrebte neue Verhalten nützlich und passender ist als das aktuelle. Doch selbst diejenigen, die diese Veränderung bei sich selbst „wirklich, wirklich“ wollen, kommen häufig zu der Erkenntnis, dass sie in den entscheidenden Situationen wieder auf Verhaltensmuster zurückgreifen, die so gar nicht dem angestrebten neuen Verhalten entspricht. Ähnlich, wie der Neujahrsvorsatz sich gesünder zu ernähren oder mehr Sport zu treiben dann doch wieder dem Lieferdienst und dem Fernsehprogramm zum Opfer fallen.

Kegan hat dafür eine sehr einleuchtende Erklärung. Er greift dafür auf das Bild des Immunsystems zurück. Unser Immunsystem verteidigt uns – wie im Falle von COVID – gegen Eindringlinge in unseren Körper, die für uns schädlich sein können. Dies geschieht ohne unser bewusstes Eingreifen und ist in den meisten Fällen hoch effektiv. Bei dem, was Kegan „Immunity to Change“ nennt, also einer Immunität gegen Veränderung, passiert etwas ganz Ähnliches. Unser Immunsystem wehrt die Veränderung ab, die es als bedrohlich ansieht. Dies geschieht auch hier ohne unser bewusstes Zutun. Das problematische daran ist, dass selbst unsere besten Vorsätze und adaptiven Veränderungsvorhaben abgewehrt werden. Wir nehmen uns also etwas sehr Verlockendes und für uns Wichtiges vor, beobachten uns dann aber selbst, dass wir uns stark entgegengesetzt dazu verhalten. Okay, einer kleinen Minderheit gelingt es, mit eiserner Disziplin, großem Willen und hohem Energieaufwand, die boykottierenden Verhaltensweisen zu kontrollieren, aber es verlangt ihr sehr viel ab und irgendwann geht auch hier meistens die Energie aus.

Warum ist das so? Kegan und seine Kollegin Lisa Lahey beschreiben das so: Das Verhalten, das wir zeigen, welches aber dem Ziel der Veränderung entgegensteht, ist in aller Regel durch unsere Ängste motiviert. Folgt man diesen Ängsten und hinterfragt sie, kann man die Auslöser der Verhaltensweisen identifizieren. Zumeist entdecken wir dann positive Absichten, die wir verfolgen, die aber der angestrebten Veränderung zuwiderlaufen.

Die Managerin, die sich vorgenommen hat, den Mitarbeitenden mehr Vertrauen zu schenken, sie zu unterstützen und ihnen Freiraum zu lassen, beobachtet sich vielleicht dabei, dass sie immer wieder Anweisungen erteilt, Vorgaben macht und ein engmaschiges Kontrollnetz aufgebaut hat. Sie ist sich schmerzlich bewusst, dass dieses Verhalten nicht dem entspricht, was sie sich vorgenommen hat. Doch so sehr sie sich das auch vornimmt, sie fällt immer wieder in diese Verhaltensweisen zurück. Wenn sie sich nun fragt, warum sie zum Beispiel die Kontrolle nicht loslassen kann, dann kann sie die damit verbundenen Ängste entdecken. Wichtig ist hierbei, dass sie auf sich selbst Bezug nimmt, also fragt, was diese Angst mit ihr selbst zu tun hat. Dann könnte sie zu dem Schluss kommen, dass sie sich davor fürchtet, dass ihre Abteilung schlechte Ergebnisse liefert und sie dadurch einen Gesichtsverlust im Managementkreis erleidet.

Hinter diesen – nun aufgedeckten – Absichten stehen wiederum Annahmen darüber, wie die Welt ist. Und hier wird es nun richtig spannend. Denn diese Annahmen über die Welt, über die wir uns als Menschen aus Wahrnehmungen und Erfahrungen unsere Weltsicht konstruieren, sind uns in der Regel nicht bewusst. Wir nutzen sie als Linse, um auf die Welt zu schauen, ohne zu wissen, dass es diese Linse gibt. Erst, wenn wir diese Annahmen bewusst machen (in Kegans Worten vom Subjekt zum Objekt machen), dann können wir damit arbeiten. Wir können die Linse betrachten, bearbeiten und schleifen.

Unsere Managerin kann nun, da sie sich ihre eigenen unbewussten Annahmen über die Welt bewusst gemacht hat anfangen, diese zu hinterfragen. Dafür kann sie sich kleine Experimente vornehmen, um zu schauen, ob die von ihr erwarteten Ereignisse auch eintreten werden. Wird ihr Wert von ihren Kolleginnen und Kollegen im Management wirklich nur darüber definiert, was sie für Ergebnisse liefert? Wenn es ihr gelingt, diese grundlegenden Überzeugungen zum Objekt ihrer Betrachtung zu machen, wird auch ihr ursprünglicher Veränderungswunsch deutlich leichter fallen, da er nicht mehr im Konflikt zu ihrer Weltsicht steht. Selbst, wenn sich manche Grundannahmen als „gültig im aktuellen Kontext“ erweisen, ist durch das Bewusstmachen die eigene Handlungsmöglichkeit erweitert worden.

Die vier Schritte zur Bearbeitung der Immunität gegen Veränderung (nach Kegan und Lahey) sehen also wie folgt aus:

  1. Veränderungsabsicht formulieren
  2. Der Veränderung entgegenstehende Verhaltensweisen sichtbar machen
  3. Dahinterliegende Ängste und damit verbundene gegensätzliche Absichten sichtbar machen
  4. Hinter den gegenläufigen Absichten stehende Glaubenssätze über die Wirklichkeit formulieren und testen

Der Prozess, diese Immunität zu überwinden dauert Zeit. Hier ist echte Entwicklungsarbeit gefordert, die bestehende Konstruktionen der Wirklichkeit hinterfragt. Dies kann durch entsprechendes Coaching unterstützt und gefördert werden.

Wenn du das nächste Mal bei dir beobachtest, dass deine Veränderung ins Stocken gerät, oder du zurückfällst in alte Verhaltensweisen, ob dein Immunsystem dich vielleicht gerade vor etwas beschützen möchte und deine vorhandenen Glaubenssätze verteidigen möchte.

 

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