Die Geschichte von Fritz und Franz

Mindset - Inspect & Adapt - Psychologie - Agilität

Die Geschichte von Fritz und Franz

Zwei Brüder und zwei Transformationen

Vor ziemlich genau einem Jahr haben Jan, Gentiana und ich auf dem Koblenzer Barcamp zusammengefunden und noch am gleichen Wochenende wurde #agileKoblenz geboren. Für uns drei war das Grund genug, genau ein Jahr später an gleicher Stelle gemeinsam eine Session anzubieten. Und was könnte näher liegen, als das Thema Agilität in den Mittelpunkt zu stellen. Da wir etwas machen wollten, das sowohl absoluten Neulingen, als auch erfahreneren „Agilisten“ etwas zu bieten hat, entschieden wir uns, die Herausforderungen in Bezug auf Agilität in Form einer Geschichte zweier Brüder zu erzählen. Schon bei der Vorbereitung hatten wir viel Spaß und sprudelten vor Ideen über. Jeder von uns drei hat ein spezielles Interessengebiet, das wir hervorragend in den Aufbau unserer Geschichte integrieren konnten: Jan hat viele Jahre Erfahrung als Projektleiter und konnte aus seinem tiefen Wissenschatz die operative Seite beleuchten. Gentiana brennt als Agile Culture Coach für Veränderung und Pflege von Unternehmenskultur. Und ich konnte meine Leidenschaft für Mindset, Persönlichkeit, Gruppendynamik und Psychologie in den Kochtopf werfen. Heraus kam eine gut besuchte Session, die hoffentlich allen Teilnehmern nicht nur ein paar spannende Einblicke und etwas Schokolade, sondern auch etwas Spaß bereitet hat. Für alle, die nicht dabei sein konnten oder noch einmal nachlesen wollen, was es mit Franz und Fritz auf sich hatte, hier habt ihr nun die Möglichkeit dazu.

Alles begann mit einem Schokoriegel…

Hier sehen wir Wilhelm mit seinen beiden Söhnen Franz und Fritz. Wilhelm gründete in Zeiten des Wirtschaftswunders die Koblenzer Süßwarenfabrik. Der absolute Verkaufsschlager dieser Fabrik war der Schokoriegel „RheMo“. Stellvertretend für den Zusammenfluss von Rhein und Mosel in dieser schönen Stadt, bestand der leckere Schokoriegel aus zwei einzelnen Riegeln.

Um die Jahrtausendwende übergab er die Fabrik seinen beiden Söhnen, die zunächst das Unternehmen gemeinsam weiterführten. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Ansichten, trennten sie das Unternehmen jedoch einige Jahre später auf. Franz produzierte fortan den linken Riegel, der mit Schokolade überzogen wurde. Fritz hingegen produzierte das rechte Gegenstück, der mit Schokolade übergossen wurde.

Doch dann passierte etwas, das beide vor eine große Herausforderung stellte. Die VUCA Welt machte sich auch in ihrer Branche bemerkbar und so entschieden sich beide ihr Unternehmen einer agilen Transformation zu unterziehen.

Die Einführung von Agilität

Die operative Sicht auf die Einführung der Agilität

Fritz hatte wahrgenommen, dass die Kundenanforderungen sich immer schneller veränderten. Lange Vorausplanung führte zu immer mehr Problemen. Da er aber auch keine Ahnung hat, welche Entscheidungen für die Zukunft die richtigen sein würden, entschied er sich, die Dinge einach auszuprobieren und sich schnell Rückmeldungen zu holen. Auch bei der Transformation seines Unternehmens ging er so vor. Er definierte nur kleine Schritte und behielt es sich vor, jederzeit die Richtung anzupassen. Für ihn war die Einführung von Agilität kein einfaches Projekt, denn er hatte verstanden, dass es dafür viel zu komplex war. Ob er auf dem richtigen Weg war, überprüfte er anhand von Kennzahlen wie zum Beispiel Verkaufszahlen oder Kundenzufriedenheit.

Franz hingegen hatte gesehen, dass rund um ihn herum alle von Agilität sprachen und damit gute Erfolge feierten. Also wollte er das auch. Gesagt getan, und so erarbeitete er einen klar ausgearbeiteten Projektplan, der genau vorsah, welcher Schritt zu welchem Zeitpunkt zu erfolgen hatte. Die Teams, die an den Schokoriegeln arbeiteten, bekamen gesagt, dass sie nun nach dem Scrum-Framework zu arbeiten hatten. Über ihren Fortschritt ließ er sich wöchentlich von seinen Führungskräften, die als ScrumMaster und oftmals auch in Personalunion als Product Owner in den Teams waren, ausführlich berichten. Er bestand darauf, dass sein Plan genauestens eingehalten werde.

Der kulturelle Aspekt der Einführung von Agilität

Die Kultur von Franz Unternehmen spiegelt ein ganz klassisches Verständnis von Führung wider. Gemäß dem tayloristischen Ansatz, werden Entscheidungen an der obersten Ebene der Hierarchie getroffen, wo der weise Anführer – in Person von Franz – sitzt. Führung ist hier ein Privileg. Damit Franz auch sicher sein kann, dass auch alle das tun, was er möchte, hat er ein engmaschiges Anweisungs- und Kontrollsystem etabliert. So kann er sofort feststellen, ob jemand aus der Reihe tanzt. Zweifel an seiner Vorgehensweise kommen ihm nicht, schließlich hat er seinen Platz an der Spitze nicht zu Unrecht. Wenn es mal wieder etwas länger dauert, dann baut er eben Druck auf. Die Erfahrung zeigt, dass es dann schon gehen wird.

Fritz hingegen bevorzugt einen anderen Führungsstil. Er sieht sich selbst, auch wenn er formal an der Spitze des Unternehmens steht, eher als Dienstleister, der es den Mitarbeitern ermöglicht, ihren Job so gut wie möglich zu erfüllen. Gleiches verlangt er auch von den mittleren Führungskräften. Hier begegnen sich alle auf Augenhöhe. Er gibt auch keine Anweisungen von oben, sondern er hat mit allen, die mithelfen wollten, eine Vision erarbeitet, wo sie gemeinsam mit dem Unternehmen hinwollen. Mit gemeinsam geteilten Werten verfolgen sie dieses Ziel. Fritz selbst identifiziert sich vollkommen mit den Werten und lebt sie täglich vor. Er weiß, dass eine agile Transformation eine Veränderung auf allen Ebenen erfordert, nicht nur bei den Teams, die die Schokoriegel produzieren. Und er ist absolut bereit dazu.

Welches Mindset zeigt sich bei der Einführung der Agilität?

Franz glaubt, dass alle Menschen faul sind und angetrieben werden müssen, damit sie etwas leisten und Verantwortung übernehmen. Fritz hingegen glaubt, dass alle Menschen in der Lage sind intrinsisch (von innen heraus) motiviert an eine Aufgabe heranzugehen und Verantwortung zu übernehmen. Hier zeigt sich die Theory X (Franz) und Theory Y (Fritz), die von Douglas McGregor bekannt gemacht wurde. Das Konzept selbst ist schon recht alt, aber viele Menschen wissen nicht, dass McGregor fest davon überzeugt war, dass der Mensch immer aus Theory Y zu betrachten sei. Jeder Mensch ist also in der Lage, intrinsisch motiviert zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen. In der Praxis erleben wir allerdings häufig, dass sich Menschen eher nach Theory X verhalten, so wie Franz es tut. Allerdings sollte Franz mal darüber nachdenken, dass Menschen sich immer dem System entsprechend intelligent verhalten und nicht den Fehler machen, aus dem Verhalten gleich auf die Persönlichkeit zu schließen.

Zum anderen zeigt sich ein unterschiedlich ausgeprägtes Mindset. Franz sieht die Menschen als fertig. Er selbst sagt von sich: „Ich bin so wie ich bin, lebt damit“. Hier kommt ein fixiertes, starres Mindset zum Ausdruck. Fritz hingegen ist überzeugt, dass sich alle Menschen verändern können. Er sieht das Potenzial und fokussiert sich eher auf den Fortschritt. Dies zeigt ein dynamisches oder wachstumsorientiertes Mindset. Carol Dweck hat einige interessante Erkenntnisse zu diesen beiden Ausprägungen gefunden. Menschen mit fixem Mindset tendieren dazu, schwierigen Aufgaben aus dem Weg zu gehen, da ein Scheitern das Selbstbild bedroht („ich bin also doch kein guter Mathematiker, also bin ich nichts wert…“).

Cargo Cult versus Shu-Ha-Ri

Cargo-Cult versus Shu-Ha-Ri

Fritz hat als Kind gerne Karatekid geschaut. Dort hat er sich angesehen, wie der junge Schüler merkwürdige Aufgaben vom weisen Meister bekommen hat. Zu Beginn war ihm die Bedeutung nicht klar, doch später erkannte er, dass er über die einfache Nachahmung ein Verständnis für bestimmte Abläufe gewonnen hat. Schließlich konnte er mit dem „Kranich“ seinen Gegner besiegen. Hier zeigt sich das Prinzip von Shu-Ha-Ri. Shu bedeutet, dass man erst einmal genau kopiert und die Methoden so durchführt, wie sie beschrieben sind. Erst, wenn die Methoden fehlerfrei ausgeführt werden können, geht man in den Schritt Ha. Hier kann man leichte Anpassungen vornehmen und schauen, ob die Ergebnisse gleichbleibend, besser oder schlechter sind. Irgendwann hat man dann durch dieses Experimentieren so viel Erfahrung, dass man zur Meisterschaft Ri gelangt. Hier kann man sich sehr frei bewegen und braucht keine Regeln und Methoden mehr. Hier ist das Verhalten in Fleisch und Blut übergegangen. Für Fritz bedeutet dies, dass er sich erst einmal ein paar erfahrene „Meister“ in Form von Agile Coaches ins Haus holt. Diese vermitteln die Methoden, die die Teams und Fritz nach dem Shu-Prinzip aufnehmen. Sie vermeiden es, Anpassungen vorzunehmen, bevor sie nicht genau verstanden haben, was der Sinn und Zweck ist. Manche Teams sind dabei schneller, andere langsamer, das ist natürlich und alle akzeptieren das. Irgendwann hat Fritz die nötige Erfahrung aufgebaut und eigene interne Coaches aufgebaut, die den Ri-Status erreicht haben. Dadurch wird er unabhängig von externen Beratern.

Franz hingegen hat ein paar Bücher über Agilität gelesen und zwei Konferenzen besucht. Er weiß, wie der Hase läuft. Er schickt alle zu einer Zertifizierungsschulung. Nun müssen sie doch in der Lage sein, agil zu arbeiten. Schließlich hat er jetzt nur zertifizierte ScrumMaster, Developer und Product Owner. Die Retrospektiven hat er aber wieder abgeschafft. Die Mitarbeiter haben zu viel Zeit verschwendet und waren nicht produktiv. Ausserdem nutzt er nun die Daily Scrum Meetings, um sich noch zusätzlich zu den Berichten einen brandaktuellen Status geben zu lassen. Das ist auch nötig, denn die Ergebnisse, die seine Teams liefern, sind irgendwie nicht so gut, wie er sich das vorgestellt hatte… Franz hat einen Cargo-Cult implementiert. Ähnlich wie die Einwohner der kleinen Inseln im Pazifik, die im zweiten Weltkrieg die allieerten Gäste dabei beobachtet hatten, wie sie mit Fackeln riesige, glänzende Vögel auf ihre Insel gelockt hatten, aus deren Bauch Nahrungsmittel, Kleider und andere Reichtümer kamen. Als Dank für die Gastfreundschaft erhielten die Einwohner von den Soldaten Teile dieser Güter. Als der Krieg vorbei war und die Gäste weg waren, wollten die Einwohner nicht auf die Reichtümer verzichten. Mit selbstgeschnitzten Kopfhörern und Fackeln winkten sie in den Himmel, aber kein Vogel wollte mehr landen. Dabei machten sie doch alles genau so wie die Amerikaner zuvor, und sie konnten nicht verstehen, warum ihr Handeln keine Wirkung zeigte.

Dunning Kruger-Effekt und Lerntheorie

Franz ist dem Dunning-Kruger-Effekt erlegen. Dieser zeigt sich darin, dass man die eigenen Fähigkeiten überschätzt, die überlegenen Fähigkeiten anderer nicht erkennt und das Ausmaß der eigenen Inkompetenz nicht zu erfassen vermag. Er glaubte fest daran, alle Kompetenzen zu besitzen, um agiles Arbeiten zu ermöglichen. Die Ablehnung von Hilfe beruhte darauf, dass er sich nicht vorstellen konnte, dass jemand anderes mehr Kompetenzen haben könnte und ihm wirklich hilfreich sein könnte. Für ihn war ein Zertifikat ein Beweis für Können.

Fritz hingegen war sich bewußt, dass Können nicht auf Zertifikaten beruht. Er legte Wert auf Arbeitsproben. Für ihn zählte das Können, nicht die Noten und Zertifikate. Er war sich auch bewusst, wie Lernen vonstatten geht. Das psychologische Modell der Kompetenzentwicklung zeigt deutliche Parallelen zu Shu-Ha-Ri. Die erste Stufe ist die unbewusste Inkompetenz, also wenn man nicht weiß, dass man kein Fahrrad fahren kann. Die zweite Stufe – bewusste Inkompetenz – besteht darin, dass einem bewusst wird, dass man kein Fahrrad fahren kann. Nun fängt man an zu üben. Das ist sehr aufwändig und kostet viel Konzentration und Mühe. Nach etwas Übung kommt man dann in den Zustand der bewussten Kompetenz. Nach vielen Stunden der Übung und vielen Erfahrungen kann man dann schließlich freihändig fahren, sich dabei unterhalten oder Kunststücke auf dem Rad machen. Man hat den Zustand der unbewussten Kompetenz (Ri) erreicht.

Scheitern und Feedback

Scheitern aus der operativen Sicht

Fritz ist nun sehr zufrieden mit seinem Unternehmen. Die Zahlen stimmen und die Kunden sind zufrieden. Er hat Möglichkeiten gefunden, schnelle Rückmeldungen zu erhalten und kann sofort reagieren, wenn etwas nicht so gut läuft. Die Mitarbeiter und Süßigkeitendesigner sind sehr mutig und experimentieren sehr viel mit neuen Ideen. Manche davon sind erfolgreich, andere weniger. Aber durch die schnellen Rückmeldungen bemerken es Fritz und seine Mitarbeiter früh genug, so dass sie ihren Kurs schnell anpassen. Ein missglücktes Experiment wird von allen nicht als Fehler oder Scheitern gesehen, sondern als Lernerfahrung. Vielleicht war die Zeit für die neue Idee einfach noch nicht reif?

Franz bemerkt mittlerweile, dass seine Absatzzahlen miserabel sind. Zudem gibt es ein Qualitätsproblem, denn viele Produkte werden reklamiert. Was liefern die Teams bloß für eine miserable Arbeit ab? Sie haben wohl immer noch nicht kapiert, wie agiles Arbeiten Erfolg garantiert. Also sucht er sofort die Teams auf und faltet sie zusammen. So kann das doch nicht weiter gehen. Fehler werden nicht toleriert.

Die Kultur und der Umgang mit Feedback und Fehlern

Franz zeigt die Fehler auf und reflektiert nicht darüber. Fehler dürfen nicht sein! Punkt! Er sieht seine Mitarbeiter als Ressourcen, die zu funktionieren haben. Damit er dies in Zukunft besser im Blick hat, erhöht er die Kontrolle und führt neue KPI’s ein. Wenn dennoch Fehler passieren, dann werden die Mitarbeiter hart bestraft. Dummerweise führt dies dazu, dass die Teams fortan versuchen, alle Fehler, und seien sie noch so klein, zu vertuschen. Über neue Produktideen nachzudenken traut sich hingegen niemand mehr.

Fritz ermutigt seine Mitarbeiter hingegen, etwaige Fehler offen anzusprechen. Fehler sind menschlich und können jedem passieren. Für ihn sind die Mitarbeiter das höchste Gut und er glaubt fest an den Grundsatz, dass jeder zu jeder Zeit sein bestes gibt, das er zu geben vermag. Um zu zeigen, dass auch ihm Fehler passieren und was er daraus gelernt hat, spricht er regelmäßig auf FuckUp-Nights. Zudem richtet er eine Kudos-Wand ein, auf der sich Mitarbeiter gegenseitig Dank und Lob aussprechen können.

Stress und die Auswirkung auf die Handlungsoptionen

Franz steht unter hohem Stress. Er merkt, dass sein Unternehmen bedroht ist und versucht, durch Anweisung und Kontrolle Sicherheit zu gewinnen. Doch die Ergebnisse sprechen für sich. Sein limbisches System schlägt Alarm und er bewegt sich die meiste Zeit in einem Zustand, der evolutionär unter Flucht-oder-Angriff bekannt ist. Seine Handlungsoptionen sind begrenzt, da die meiste Energie unter Stress nicht in den Verstand, sondern in andere Bereiche des Körpers geht. Daher ist es ihm kaum möglich, neue Optionen abzuwägen, um sein Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.

Fritz hingegen hat es geschafft, dass ihm genug Energie bleibt, um auch seinen Präfrontalen-Cortex einzuschalten. Dabei hat ihm geholfen, dass in Situationen, die er als bedrohlich empfand, Coaches und sein Team gemeinsam mit ihm überlegt haben, welchen Weg man gehen möchte. Zudem hat er Entspannungstechniken wie Autogenes Training und Achtsamkeitsübungen gelernt. Nun geht er gelassener mit den Situationen um. Was für seinen Bruder noch bedrohlich erscheint, ist für ihn Alltag geworden und er weiß, dass er und sein Team die Fähigkeiten haben, damit fertig zu werden. Dadurch stehen ihm viel mehr Handlungsoptionen zur Verfügung und er kann einigermaßen entspannt in die Zukunft schauen.

Den armen Franz hat es leider erwischt…

Den armen Franz hat es am Ende dann leider erwischt. Fritz hingegen war schlau und hat sich an den richtigen Stellen vernetzt und informiert. Wenn ihr Interesse habt, diese oder ähnliche Geschichten zu hören oder zu diskutieren, dann schaut doch einfach mal bei #agileKoblenz vorbei oder schreibt uns an. Wir freuen uns auf regen Austausch.

 

Eine Antwort

  1. Klasse Geschichte?
    Der Ursprung für Angst vor Fehlern und dadurch Angst vor Neuem, ist schon in der Kindheit oder Schule implementiert worden.
    Gründe:
    1. Das Gehirn ist ein Faulpelz und liebt zur Energieeinsparung die Automatik.
    Denn wer automatisch funktioniert, muss nichts Neues lernen und spult sein Programm einfach ab.
    2. Die Fehlerquote ist bei automatischen Abläufen zunächst geringer,
    bringt jedoch keine Verbesserung und führt zu statischen Verhalten.

    Die Welt ist rund und dreht sich. Anpassungen sind deshalb notwendig und wichtig.

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