Prinzipien für Regelbrecher

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Prinzipien für Regelbrecher

Regeln sind wichtig. Sie regeln das Zusammenleben und geben Richtungen vor. Auch und gerade im agilen Umfeld spielen Regeln eine wichtige Rolle.

Damit unsere Gesellschaft und unser Zusammenleben funktionieren kann, braucht man gewisse Regeln. Ohne Verkehrsregeln zum Beispiel würde auf unseren Straßen Chaos herrschen, Gesetze sorgen dafür, dass alle die gleichen Rechte und Pflichte haben und auf einem Fußballfeld sorgen Spielregeln dafür, dass nur der Torhüter den Ball mit der Hand spielen darf. Schon früh in ihrem Leben werden Menschen mit Regeln konfrontiert und sie begleiten sie ein Leben lang.

Auch in der Arbeitswelt findet man eine ganze Menge Regeln. Prozesse zum Beispiel sind Regeln, die vorgeben, wie gewisse Arbeitsschritte abzulaufen haben. Und auch der Scrum Guide trägt in der offiziellen Version den Untertitel „The Rules of the Game“. Also findet man Regeln auch im agilen Umfeld, das doch oftmals so scharfe Kritik an Regeln und Prozessen äußert.

Regeln entwickeln sich

Regeln und Prozesse entstehen aus Erfahrungen, Prinzipien und Werten. Wenn für eine Gruppe oder eine Gesellschaft ein Wert oder ein Prinzip einen sehr hohen Stellenwert einnimmt, dann schlägt sich dies in Regeln und Gesetzen nieder. Ein Wert, wie körperliche Unversertheit, und ein Prinzip, wie gleiches Recht für alle, führt dann zu Regeln, die körperliche Gewalt verbieten und Gesetzen, die bei Zuwiderhandlungen negative Konsequenzen für den Regelbrecher nach sich ziehen. Darauf basieren Gesellschaften, Unternehmen, Gruppen und Vereine.

Wenn wir auf den Bereich der Wirtschaft schauen, so findet man in den Regeln und Prozessen auch hier Weltanschauungen, Werte und Best Practices wieder. Und auch die Regeln im Scrum Guide sind erwachsen aus den Werten und Prinzipien des agilen Manifests. Vereinfacht gesagt: Wenn ich mich an die Regeln halte, dann verstoße ich nicht gegen die agilen Prinzipien und handle im Einklang mit den agilen Werten.

Regeln haben aber auch einen Nachteil: Sie können einengen. So ziemlich jede Regel hat auch irgendwo Ausnahmen, für die es sinnvoll ist, sich nicht haarklein an die definierte Regel zu halten. Diese Ausnahmen können aber nicht alle in der Regel selbst erwähnt werden. Das würde die Regel unverständlich machen und unnötig aufblähen.

Menschen entwickeln sich

Menschen unterscheiden sich. Sie haben einzigartige Fähigkeiten und Persönlichkeiten. Und sie haben unterschiedliche Werte und Weltanschauungen. Somit ergibt es also absolut Sinn, in einer Gesellschaft oder in einem Unternehmen, Regeln zu formulieren, an die sich alle Mitglieder halten sollten, damit man sich gemeinschaftlich in die gleiche Richtung bewegt.

Allerdings wäre doch der viel schönere Schritt, wenn statt Regeln Prinzipien und Werte die Richtung vorgeben würden. Regeln geben ja – wie oben beschrieben – eine bestimmte Art und Weise vor, wie ein Prinzip oder ein Wert erfüllt werden kann. Gerade bei alten Regeln oder bei solchen, die von Einzelpersonen festgelegt wurden, besteht eine nicht geringe Wahrscheinlichkeit, dass es in vielen Fällen sinnvoller wäre, nicht entsprechend der Regel zu handeln, um das gewollte Ziel zu erreichen. Gerade bei Prozessen, die Schritte erfordern, die vielleicht einmal Sinn ergaben, die nun aber unnötig erscheinen, wird dies deutlich. Beispielsweise bei der Transformation vom Wasserfall zur agilen Entwicklung, wo Regeln und Prozesse eine Unmenge an Dokumentation erforderten, die im agilen Umfeld, mit crossfunktionalen Teams, einfach nicht mehr benötigt werden.

Allerdings wäre doch der viel schönere Schritt, wenn statt Regeln Prinzipien und Werte die Richtung vorgeben würden.

Daher ist eine Grundanforderung an das agile Teammitglied, dass es in der Lage ist, Regeln zu verstehen, einzuhalten und in berechtigten Fällen auch hinterfragen oder auch brechen zu können. Damit dies geschieht, ist es tatsächlich notwendig, dass die hinter einer Regel liegende Absicht, die Werte und Prinzipien, erkannt und verstanden wurden. Und wenn wir schon mal so weit sind, dann brauchen wir doch eigentlich gar keine Regeln mehr, oder?

Rahmen und System

Betrachtet man das ganze aus einer entwicklungspsychologischen Blickrichtung, so muss man aufgrund von Forschungergebnissen feststellen, dass die oben genannte Voraussetzung sich erst ab einer gewissen Entwicklungsphase beobachten lässt. Ab einem Denkmodus E6 (selbstbestimmt) nach Jane Loevinger kann man davon ausgehen, dass der Einzelne dazu in der Lage ist, Werte und Prinzipien über die definierten und eindeutigen Regeln zu stellen und auf seine eigene, innere Stimme zu hören. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung dafür, Regeln zu hinterfragen und zu brechen. Ein Blick auf die Statistik zeigt: 45% der Erwachsenen sind im Modus E6 oder später.

Dies soll aber lediglich aufzeigen, dass es eben kein Selbstläufer ist, von Teammitgliedern entsprechende Handlungsweisen zu erwarten. Schafft man entsprechende Rahmenbedingungen, innerhalb derer Teams sich bewegen können und stellt man heterogene Teams zusammen, dann kann man eine Kultur schaffen, in der Prinzipien und Werte höher anzusiedeln sind, als definierte Regeln.

Methoden aus dem Werkzeugkoffer von Management 3.0, wie zum Beispiel Delegation Poker, können ebenso helfen, wie entwicklungsförderndes Coaching von Teams und Einzelnen. Und natürlich hilft es enorm, wenn die Führung und das Top-Management mit gutem Beispiel voran gehen und eine Vorbildfunktion einnehmen.

Das setzt natürlich auch die Existenz und Kenntnis von Vision, Werten und Zielen voraus.

Ziel muss es sein, die Menschen zu ermutigen, hinter Regeln zu schauen und das „Wozu“ zu erkennen. Dieses „Wozu“ sollte auf eine klare Vision oder Ziele zurückzuführen sein, die im Einklang mit den Werten und Prinzipien der Organisation stehen. Das setzt natürlich auch die Existenz und Kenntnis von Vision, Werten und Zielen voraus. Diese dürfen also nicht nur auf schönen Postern in den Besprechungsräumen abgedruckt sein, sondern werden somit die Grundlage für die Diskussion über Regeln, Prozesse und Vorgehensweisen im Unternehmen. Dann kann man auch Regeln bewusst brechen, wenn man ein besseres „Wie“ gefunden hat. Und dies sollte von der Organisation dann auch belohnt und nicht bestraft werden.

Ein abschließender Tipp

Das bewusste und reflektierte Brechen von Regeln ist kein Selbstläufer und erfordert persönliche Entwicklung genauso wie einen geeigneten Rahmen und eine Kultur, die auf einer geteilten Vision, Werten und Prinzipien basiert.

Wenn man so weit gekommen ist und eine solche Kultur ins Leben gerufen hat, dann stellen Regeln und Prozesse kein Ärgernis und keine Einengung dar, sondern eine Vereinfachung um schnell und gezielt Dinge zu erledigen und auf Best- oder Good-Practices zurückzugreifen. Kommt man dann an einen Punkt, an dem man davon abweichen sollte, so kann man durch das Verständnis der Hintergründe den geeigneten Weg wählen und die Regel entweder als Ausnahme brechen oder sogar insgesamt in Frage stellen.

Das Diskutieren und Verändern von Regeln sollte jederzeit erlaubt und gefördert sein, außer in dem konkreten Moment, in dem die Regel greift.

Beim Brechen und Verändern von Regeln sollte man dabei aber immer vorsichtig sein und sich eine „Good Practice“ aus der Kindererziehung zum Vorbild nehmen: Das Diskutieren und Verändern von Regeln sollte jederzeit erlaubt und gefördert sein, außer in dem konkreten Moment, in dem die Regel greift. Mit dem Junior kann man darüber diskutieren, ob ausnahmsweise die Bettgehzeit um zehn Minuten nach hinten geschoben werden kann, wenn Star Wars läuft, dann aber bitte, bevor der Film anfängt und die Zeit gekommen ist. Ansonsten verkommen die Regeln zu einem Muster ohne Wert und Konsequenz. Und das ist sowohl in der Kindererziehung, als auch in anderen Bereichen der Gesellschaft und in Unternehmen eine schlechte Ausgangssituation.

 

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