Teamfähigkeit damals und heute

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Teamfähigkeit damals und heute

Die Bildung von agilen, selbstorganisierten Teams ist eine Grundvoraussetzung für Unternehmen, die in der heutigen Welt bestehen und erfolgreich sein wollen. Und dennoch scheitern gerade größere Organisationen im Wandel oftmals gerade daran. Und das, obwohl die Teamfähigkeit sicherlich eine der am häufigsten genannten Eigenschaft in Vorstellungsgesprächen darstellt. Aber woran hakt es dann, und warum ist es eigentlich so wichtig, agile Teams zu bilden?

Die Welt im Wandel

Im Gedankenmodell der Industrialisierung, nach dem die meisten großen Firmen und Konzerne aufgebaut sind (Stichwort „funktionale Silos“ und „Arbeitsteilung“), ist ein Team eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten. Dabei besteht die Zusammenarbeit oftmals darin, dass diese Gruppe räumlich nah beieinander ist, den gleichen Vorgesetzten hat, und an ähnlichen Themen oder Themenbereichen arbeitet. Diese Gruppe sollte möglichst harmonisch, das heißt, ohne Konflikte, geführt werden. Dabei hat jeder seinen klar definierten Arbeitsauftrag, für den er oder sie verantwortlich ist.

Diese Arbeitsweise hat jahrelang hervorragend funktioniert. In einem Kontext, der sehr vorhersehbar ist, wo sich wiederholende Tätigkeiten stattfinden, dort kommt man damit sehr gut zurecht. Nur werden solche Umfelder heutzutage immer seltener. Die VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) mit ihren komplexen Problemen ist nicht mehr so planbar und linear. Das mussten in der Vergangenheit einige sehr erfolgreiche Firmen und Marken feststellen. Es hat Nokia eben nicht geholfen, dass sie immer weiter das gleiche Produkt mit minimalen Änderungen bauten. Als die Smartphones auf der Bildfläche erschienen, verabschiedete sich Nokia von selbiger.

In komplexen Umfeldern, wo nicht jedes Problem direkt durchschaut werden kann, wo sich der Markt und die Nachfrage sehr schnell verändern, da muss man in der Lage sein, schnell zu reagieren und sich anzupassen. In den Beraterkreisen wird das dann „agil“ genannt. Man macht kleine Experimente und holt sich schnell Feedback dazu ein um zu lernen. Das Gelernte lässt man dann in das nächste Experiment einfließen. Damit wird das Risiko verringert, dass das Unternehmen durch Fehleinschätzungen und neue Richtungen auf dem Markt überrascht wird und Nokia in die Bedeutungslosigkeit folgt.

Das Team im Wandel

Durch diese Veränderung in der Umwelt verändert sich auch die Sicht auf Teams: die Anforderungen steigen. Agile Frameworks, die für komplexe Problemstellungen wie Software- und Produktentwicklung konzipiert sind, verlangen sogenannte Cross-funktionale Teams. Das heißt, in einem Team sollten interdisziplinär alle Fähigkeiten vorhanden sein, um ein bestimmtes Problem vollständig zu lösen. Während ein Team in der Industrialisierung also meist nur aus Mitarbeitern einer bestimmten Profession zusammengesetzt war (zum Beispiel nur Softwareentwickler), so erfordert ein crossfunktionales Team im Bereich Softwareentwicklung heute Mitglieder aus unterschiedlichen Fachbereichen (zum Beispiel neben dem Softwareentwickler auch Anforderungsanalysten, Experten für Spezifikation, Software-Tester, Vertriebler oder Marketingfachkräfte, je nach Aufgabe).

So sieht man schon sehr schnell, dass die Anforderungen an den Einzelnen in einem solchen Team sich grundlegend verändert haben. In einem reinen Fach-Team, wo jeder seine klar definierte Aufgabe hat und mit Kollegen der gleichen Fachrichtung zusammenarbeitet, herrscht meist Harmonie. In einem crossfunktionalen Team wird dies deutlich schwieriger. Denn plötzlich treffen verschiedene Sichtweisen und Interessen, die vereinbart werden müssen, aufeinander. Das klassische Team erledigte seine Arbeit und übergab sie an das nächste „Team“. Das Team der Produktdefinition gab seine Ergebnisse an das Entwicklungsteam, das Entwicklungsteam übergab die Ergebnisse an das Test-Team und dieses zuletzt an das Auslieferungsteam. An den Schnittstellen und zwischen diesen Teams gab es entsprechend unterschiedlicher Sichtweisen immer schon Konflikte und Diskussionen. Aber innerhalb der einzelnen Teams eher selten.

Die positive Auflösung eines Konflikts ist ein Gewinn für das gesamte Team.

Diese Tatsache ändert sich nun, da der Entwickler und der Tester gemeinsam mit den Analysten und anderen Fachrichtungen im Team sind und gemeinschaftlich für den Erfolg des Produkts verantwortlich sind. Wenn der Tester an der Arbeit des Entwicklers etwas auszusetzen hat, dann führt das viel schneller zu einer Meinungsverschiedenheit und dadurch eventuell auch zu einem Konflikt im Team. Und das ist durchaus so gewollt und überhaupt nicht negativ zu sehen. Denn die positive Auflösung dieses Konflikts ist ein Gewinn für das gesamte Team. Der Entwickler bekommt Einblicke in die Gedankenwelt des Testers und setzt sich mit einer anderen Perspektive auseinander und umgekehrt. Dadurch erhöht sich im Idealfall die Gesamtqualität. Auf Dauer kommt man so auch zu den sogenannten T-Shapes: man lernt auch Grundlagen der Disziplinen der anderen Teammitglieder und kann dort bei Engpässen unterstützen.

Ein so aufgestelltes und eingespieltes Team ist keinerlei Selbstzweck oder optional. In komplexen Umgebungen ermöglichen interdisziplinäre Teams, schnell zu passenden Lösungen zu kommen und diese auch marktreif umzusetzen. Besonders, wenn auch die Entscheidungshoheit in das Team gewandert ist (wie zum Beispiel bei Scrum mit dem Product Owner vorgesehen). Dann kann das Team schnell und passend auf den Marktzug reagieren und somit der Organisationen einen großen Vorteil verschaffen. Das Gegenteil wäre im klassischen Umfeld der Fall. Hier würden Entscheidungen zentral getroffen und die Umsetzung durch die Übergabe zwischen den einzelnen Disziplinen sehr aufwändig und fehleranfälliger.

Anforderungen an den Einzelnen

Die Komplexität und Unberechenbarkeit des Marktes nimmt tendenziell zu. Daher werden solche agilen Teams in Zukunft ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Die Mitarbeit in einem solchen Team geht aber deutlich darüber hinaus, was bisher unter Teamfähigkeit verstanden wurde.

Wir haben schon gesehen, dass echtes Teamwork es erfordert, mit Konflikten umgehen zu können. Damit einher geht die Fähigkeit, Feedback geben und annehmen zu können. Zudem muss man in der Lage sein, das eigene Ego zurückzunehmen und sich einem übergeordneten, gemeinsamen Ziel zu verpflichten. Als weitere Kompetenz muss man ein gutes Selbstmanagement besitzen, da agile Teams selbstorganisiert agieren. Klingt anspruchsvoll, ist es auch.

Mitarbeiter unterstützen

Gerade bei der Transformation von klassischen zu agilen Organisationen fällt dies sehr schwer. Neben den Umstellungen der Arbeitsweise auf neue Prozesse, dem Verändern von Rollen und Positionen, dem Anpassen von Kommunikations- und Linienstrukturen kommt hier eben auch der neue Teamgedanke hinzu. Und das kann eine sehr schmerzhafte Erfahrung für den Einzelnen sein. Denn diese Veränderung betrifft jeden einzelnen Menschen ganz direkt. Plötzlich soll man es akzeptieren, dass eine Kollegin Feedback zu der eigenen Arbeit gibt. Und man selbst soll dem Kollegen seinen eigenen Unmut mitteilen und nicht über den Umweg Chef. Zudem existieren vielleicht eigene Ambitionen und andere Karrierepläne, die mit dem Teamziel nicht wirklich zusammenpassen. Was nun? Man soll sein Ego zurücknehmen, aber gelingt das auch jedem?

Diese Veränderung betrifft jeden einzelnen Menschen ganz direkt.

All das ist kein Selbstläufer. Und es kann auch nicht verordnet, angeordnet oder in einem Zwei-Tages-Workshop vermittelt werden. Das kostet Zeit und dauert. In der Entwicklungspsychologie gibt es das Modell der Ich-Entwicklung des Erwachsenenalters. Kurz gesagt ist es ein gut fundiertes Modell, das hilft, Denk- und Handlungsweisen von Erwachsenen zu verstehen. Es beschreibt ein sequenziell aufeinander aufbauendes Phasenmodell. Diese Phasen werden aber nicht von allen Erwachsenen gleichermaßen erreicht. Durch entwicklungsfördernde Lebenserfahrung, Umgang mit Krisen, Selbstreflexion und Reife, gelangen Menschen in spätere Phasen. Der Übergang von einer Phase in die nächste kann durch Coaching unterstütz werden, dauert aber in der Regel immer noch mehrere Jahre. Bildet man die Anforderung für ein selbstorganisiertes, interdisziplinäres Team auf dieses Modell ab, erfordert ein Team, wie es oben beschrieben wurde, mindestens die Entwicklungsphase E6. Statistiken belegen aber, dass nur knapp die Hälfte der Erwachsenen in dieser oder einer höheren Entwicklungsphase einzuordnen sind. Dementsprechend muss man davon ausgehen, dass statistisch jeder zweite Erwachsene potenziell Probleme mit diesen Anforderungen haben wird.

Diese Menschen muss das Unternehmen unterstützen, mit viel Verständnis und Geduld. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Arbeit in einem Team nicht einfach nur Lernen erfordert, sondern Entwicklung. Und das Entwicklung etwas ganz anderes ist, als das betriebliche Lernen, das wir aus der klassischen Personalentwicklung kennen. Und Entwicklung dauert eben seine Zeit und kann nicht erzwungen werden, nur begünstigt. Aus der Verantwortung, erfolgreich in einem Team zusammenzuarbeiten, sollte das Unternehmen die Mitarbeiter aber nicht entlassen. Durch geeignete Rahmen und Führung kann die Organisation die Entwicklung begünstigen. Führungskräfte müssen dafür die Richtung vorgeben und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter achten. Wenn die Mitarbeiter den Sinn und die Richtung verstanden haben, werden sie in ihrem Tempo folgen.

 

Eine Antwort

  1. […] kurzem habe ich darüber geschrieben, warum Teamfähigkeit sich gewandelt hat und warum Teams für den Erfolg von Organisationen in einem komplexen Umfeld […]

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