Agil? Funktioniert bei uns nicht…

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Agil? Funktioniert bei uns nicht…

Alle Welt spricht davon. Die einen erheben es zu einem Dogma, die anderen werten es als Hype oder Buzzword ab. Ist Agilität ein Auslaufmodell? Wenn wir von einem Agilen Mindset sprechen, was meinen wir eigentlich mit „Agil“? Diese Frage begegnet mir immer wieder in spannenden und teils hitzigen Diskussionen. Und richtig, bevor wir über ein agiles Mindset sprechen können, müssen wir prinzipiell die Frage beantworten, was denn eigentlich dieses Agil (oder wahlweise auch Agile oder Agilität) bedeutet.

Das Agile Manifest

Wenn wir über Agilität sprechen, dann berufen wir uns zumeist auf das Agile Manifest (www.agilemanifesto.org). Da werden beispielsweise Individuen und Interaktionen für wertvoller erachtet als Prozesse und Werkzeuge (Tools). Dazu werden ergänzend Prinzipien aufgeführt. Das fünfte Prinzip besagt zum Beispiel, dass man Projekte um motivierte Individuen herum aufbauen sollte, und diese Individuen mit einem Umfeld und Vertrauen ausstatten sollte, dass sie ihren Job ordentlich erledigen können.

So gibt es insgesamt vier Wertepaare und zwölf agile Prinzipien, die damals, 2001, von Pionieren aus der Ecke der Softwareentwicklung, aufgestellt und unterzeichnet wurden. Viele Agile Methoden und Frameworks beziehen sich auf das Agile Manifest und erwecken die formulierten Prinzipien und Werte zum Leben.

Agil funktioniert bei uns nicht

Das bekannteste und verbreitetste Agile Framework ist Scrum. In der Softwareentwicklung hat wohl zumindest jeder schon mal davon gehört, wenn nicht sogar Erfahrungen damit gesammelt. Aber auch in anderen Branchen findet man immer mehr Scrum-Implementierungen, denn, auch, wenn es in der Softwareentwicklung seine Anfänge nahm, ist Scrum nicht auf diese Branche beschränkt. Scrum, so wie es erdacht wurde, bildet ein Rahmenwerk, dass die Prinzipien und Werte des Agilen Manifests respektiert und im Sinne seiner Erfinder umsetzt. Leider bewahrheitet sich allzu oft die alte Weisheit, dass Scrum zwar einfach zu verstehen, aber sehr schwierig umzusetzen sei. Das liegt nicht nur zuletzt daran, dass Scrum oftmals in einem Umfeld als Prozess eingeführt wird, der vorher jahrelang komplett andere Handlungsweisen von den Menschen verlangt hat. Das geht natürlich nicht über Nacht.

Scrum ungleich Agilität

Oftmals wurde dann bei der Einführung von Scrum (von oben) auch noch betont, dass man jetzt Agil werden müsse, ohne genauer darauf einzugehen, was man denn damit eignetlich meint (oder es gar selbst zu wissen). Alle machen es, es ist „State of the Art“, „the next big thing“, der aktuelle Hype, also sollten wir es auch tun. Scrum ist aber wie eine Taschenlampe. Wenn man es einigermaßen richtig anwendet, dann zeigt es sehr deutlich die vorhandenen Probleme auf. Diese waren auch vorher schon da, werden jetzt aber im Lichtschein sehr deutlich gesehen. Dann wird aber, statt die Probleme offensiv anzugehen, leider oftmals die Taschenlampe ausgeknipst, und das Problem auf die neue Vorgehensweise geschoben. Man muss nur einmal Diskussionsrunden mit Agilen Anwendern besuchen und wird sehen, dass dies leider kein Einzelfall ist. Und bei den Menschen bleibt erst mal hängen: Agil funktioniert nicht.

Die schöne neue VUKA-Welt

Wenn man aber einen Schritt zurück tritt und einfach alle Frameworks, Methoden und Agilen Manifeste vergisst, dann ist das, was bleibt, die Welt um uns herum. Und hier haben wir es mit der sogenannten VUKA-Welt zu tun (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität). Die teils äußerst disruptiven Veränderungen sind Realität und die Auswirkungen dieser VUKA-Welt werden in Zukunft eher zunehmen, als zurückgehen. Davon kann man ausgehen.

In den späten Jahrzehnten des zwanzigsten Jahrhunderts, als die VUKA-Welt nur in verschiedenen Bereichen mal kurz den Kopf zum Fenster hineingesteckt hat, konnte man viele Dinge noch ganz anders angehen, als heute, wo die volle Wucht von VUKA uns trifft. Besonders die großen Konzerne, die von Taylorismus und Arbeitsteilung profitierten, sehen sich einem Kontext ausgesetzt, in dem sie umdenken müssen. Um in dieser Welt nicht nur einfach nicht unterzugehen, sondern gestalterisch und proaktiv erfolgreich zu sein, bedarf es gewisser Denk- und Handlungslogiken, die hilfreich sind.

Hier ein kleines Beispiel: Alle Welt spricht von Digitalisierung und Big Data. Aber Daten und Informationen müssen interpretiert werden, damit ich sie für mein Geschäft nutzen kann. Ich muss Dinge daraus ableiten. Und hier beginnt das Problem. Denn die Daten sind in den allerseltensten Fällen eindeutig. Die Ambiguität (Vieldeutigkeit) ist ein großer Bestandteil der VUKA-Welt und an gewissen Stellen muss ich Entscheidungen treffen. Mit eindeutigen Daten (wie zumeist in der Mitte des letzten Jahrhunderts) überhaupt kein Problem. Aber woher weiß ich, dass ich die Daten richtig interpretiert habe? Wenn ich die falsche Entscheidung treffe, bin ich vielleicht bald nur noch eine Erinnerung des Marktes.

Agilität als Antwort

Und hier zeigt sich, dass Agilität eine Lösung sein kann. Wenn ich schon eine Entscheidung treffen muss, dann gehe ich so vor, dass ich schnelles Feedback generieren kann und sehe, ob ich auf dem richtigen Weg bin. Stelle ich fest, dass ich mich falsch entschieden habe (oder es bessere Wege gibt), dann passe ich meine Richtung an und habe nur einen kleinen Verlust zu verzeichnen. Das ist Agil. Und es ist nötig. Und wenn es stimmt, dass „Agilität bei uns nicht funktioniert“, dann habe ich ein massives Problem.

Das Problem mit Werten und Prinzipien

Diese Denk- und Handlungslogik ist nicht neu. Es gab sie schon vor langer Zeit. Damals wäre nur niemand auf die Idee gekommen, sie „Agil“ zu nennen. Aber in vielen Büchern des letzten Jahrhunderts findet man solche Prinzipien und Werte vermittelt, lange vor dem Agilen Manifest (zum Beispiel bei Stephen Coveys „Sieben Wege zur Effektivität“).

Als 2001 die Agilen Werte und Prinzipien niedergeschrieben wurden, hatte man also nichts neues erfunden aber zu einer guten Zeit sinnvoll neu formuliert. Durch seine Popularität verbreiteten sich die Gedanken sehr schnell unter den Softwareentwicklern. Allerdings bieten Werte und Prinzipien nur Landkarten. Um mich an einer Landkarte zu orientieren benötige ich einen Kompass. Weil aber der Umgang mit einem Kompass nicht so einfach ist (das hat auch etwas mit der Persönlichkeitsentwicklung der Menschen zu tun), wurden zur Vereinfachung Straßen gebaut, wie zum Beispiel Scrum. In diesen Straßen spiegelt sich natürlich die Landschaft wider (also die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests).

Straßenschäden

Das Scrum Framework definiert Rahmenbedingungen. Wenn diese eingehalten werden, dann kann ich gewisse Vorteile erwarten. Zum Beispiel verlangt es die Fertigstellung von Produktteilen innerhalb von kurzen Zeiträumen, den Sprints. Diese dürfen maximal vier Wochen lang sein. Am Ende eines jeden Sprints wird das Ergebnis zusammen mit allen Interessierten und den Kunden begutachtet und darauf basierend der nächste Sprint geplant. Dadurch wird unser oben aufgeführtes Problem angegangen. Wenn ich nicht weiß, ob ich die richtige Entscheidung getroffen habe, dann muss ich möglichst schnell Rückmeldungen generieren, um meinen Plan anzupassen.

Klingt leicht, ist aber oftmals sehr schwer umzusetzen. Beispielsweise dann, wenn Scrum mit den kurzen Zyklen und dem Feedback in ein Umfeld eingeführt werden soll, das vorher mit langen Plänen und sehr abgeschottet gearbeitet hat. Hier gibt es schon Straßen, die gut befahren wurden. Baue ich einfach eine Scrum-Straße darüber, dann nehme ich keine Rücksicht auf das Terrain und ich werde vermutlich eine Menge Straßenschäden verursachen. Und dementsprechend auch nicht die erwarteten Ergebnisse erzielen.

Am Ende heißt es dann, Scrum – oder sogar Agilität – funktioniert bei uns nicht. Bis irgendwann die Planierraupe kommt, und das gesamte Terrain plattmacht.

Fazit

Agilität ist kein Selbstzweck. Was Agilität ist, steht auch nicht eindeutig im Agilen Manifest oder in irgendeinem Buch. Unsere Umwelt (VUKA) verlangt von uns gewisse Denk- und Handlungslogiken, und ein Teil davon ist das, was man als „Agilität“ bezeichnet. Jedoch besteht Agilität nicht aus einem Satz von klaren Regeln, sondern ist individuell interpretierbar (daher kann es auch kein „Richtig“ oder „Falsch“ geben). Prinzipien und Werte sind wichtig und richtungsweisend, aber um alle Beteiligten wirklich mitzunehmen wird das nicht ausreichen. Da helfen Frameworks eher, die eine gewisse Interpretation der Werte und Prinzipien darstellen. Diese Frameworks müssen aber in die Landschaft, den Kontext, eingepasst werden, damit sie funktionieren können. Dies erfordert das tiefere Verständnis der Ziele, die man erreichen will, und der Werte und Prinzipien, die man dabei verfolgen möchte. Das spannt den Bogen zurück zum Agilen Mindset. Denn diese Führungsaufgabe erfordert ein Agiles Mindset, sowohl im definieren einer Vision (wo soll es hingehen und warum), des Rahmens (was wollen wir dabei berücksichtigen, wie setzen wir Leitplanken) als auch der Unterstützung auf dem Weg (wie helfen wir den Menschen auf der Straße zu bleiben und befähigen sie dazu, irgendwann auch den Kompass zu nutzen).

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