Reinventing Leadership

Mindset - Inspect & Adapt - Psychologie - Agilität

Reinventing Leadership

Führung ist wichtig, auch in unserer heutigen Zeit und in Unternehmen, die von sich behaupten, dass sie flache oder vielleicht sogar überhaupt keine Hierarchien haben. Aber in fortschrittlichen Unternehmen wird eine neue Form der Führung benötigt. Unter dem Stichwort „agile Führung“ oder „agile Leadership“ wird in der agilen Community gerade viel diskutiert. Doch ist diese Form der Führung wirklich neu? Wie unterscheidet sie sich von der bisher bekannten Führung? Und was macht agile Führung aus?

Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, möchte ich ein kleines bisschen weiter ausholen. Basierend auf dem Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux lässt sich schön aufzeigen, wie sich Führung im Laufe der Zeit gewandelt hat. Kombiniert mit weiteren Entwicklungsmodellen aus der Psychologie, Führungsmodellen aus der Organisationspsychologie und ein paar historischen Meilensteinen lässt sich so ein schönes Gesamtbild aufzeigen.

Es geht um das Überleben – Das reaktive Paradigma (infrarot)

reaktives Paradigma

Das reaktive Paradigma (zum Vergrößern klicken)

Beginnen wollen wir unsere Reise durch die menschliche Entwicklung vor 100.000 Jahren. Die Welt war ein gefährlicher Ort und die Menschheit kämpfte um das nackte Überleben. Die ganze Konzentration war auf die Nahrungssuche ausgerichtet. Beziehungen untereinander waren den Menschen zu komplex, daher lebten sie in sehr kleinen Familien. Es gab keine organisierte Form des Zusammenlebens und somit auch keine Notwendigkeit für Führung. Jeder war sich selbst der Nächste.

Diese Weltsicht und dieses Paradigma ist bei Erwachsenen heutzutage nicht mehr zu finden. Es tritt allenfalls bei Neugeborenen auf.

Alles ist magisch – Das magische Paradigma (magenta)

magisches Paradigma

Das magische Paradigma (zum Vergößern klicken)

Vor ungefähr 15.000 Jahren schlossen sich die Menschen zu etwas größeren Stämmen zusammen. Sie gingen gemeinsam auf die Jagd und halfen sich gegenseitig. Die Menschen waren jedoch nur in der Lage sehr einfache Ursache-Wirkung Beziehungen zu verstehen. Kompliziertere Zusammenhänge konnten sie nicht nachvollziehen. Alles Unerklärliche wurde somit der Magie zugesprochen. Man war auch noch nicht in der Lage, die Zeit als linear anzusehen, somit gab es keinen Begriff von Vergangenheit und kaum Projektionen in die Zukunft.

Zwar lebten die Menschen in Stämmen von mehreren hundert Personen zusammen, allerdings kann man auch hier noch nicht von einer geordneten Organisationsform sprechen. Die Ältesten hatten zwar einen gewissen Status und eine Autorität, aber auch hier gilt, dass man noch nicht von einem echten Führungskonzept sprechen kann.

Macht und Stärke – Das tribal impulsive Paradigma (rot)

tribal impulsives Paradigma

Das tribal impulsive Paradigma (zum Vergrößern klicken)

Die ersten Imperien entstanden vor ungefähr 10.000 Jahren. In ihrer Entwicklung erkannten die Menschen, dass sie von anderen getrennt sind. Diese Erkenntnis verursachte Angst, da man in der Lage war, den Tod wahrzunehmen. Die Welt erschien den Menschen als ein gefährlicher Ort, der nur durch Widerstandsfähigkeit und Stärke erträglich war. Macht wurde zur stärksten Währung. Die Menschen waren sich der Gefühle anderer noch nicht bewusst und waren in einem sehr starken Schwarz/Weiß-Denken verhaftet. Sie lebten hauptsächlich in der Gegenwart, hatten aber schon eine leichte Ahnung von der Zukunft, so dass einfache kausale Beziehungen zu antizipieren waren.

Durch diesen Entwicklungsschritt vom magischen zum tribalen Paradigma war es den Menschen auch erstmals möglich, erste organisierte Formen des Zusammenlebens und der Kooperation zu gründen. Laloux nennt diese Form die „tribale Organisation“ und vergleicht sie mit einem Wolfsrudel. Hier gilt das Recht des Stärksten. Der Zweck der Organisation ist die Bedürfnisbefriedigung und das Überleben. In der tribalen Organisation gibt es eine klare Rollenverteilung. Neben einem Anführer gibt es beispielsweise Arbeiter, Krieger und historisch hat auch die Sklaverei ihre Anfänge. An der Spitze der Organisation steht ein rücksichtsloser Anführer, der mit harter Autorität, Angst und Gewalt führt.

Auch heute kann man diese Form der Organisation noch vereinzelt sehen, allerdings eher in sehr feindlichen Umgebungen, zum Beispiel bei Straßengangs, der Mafia oder vereinzelten Stämmen. Die Organisationsform hat kaum Möglichkeiten zu wachsen, da die Führung auf Stärke und Furcht basiert, was dazu führt, dass je weiter die Mitglieder von der Führung entfernt sind, desto größer ist die Chance, dass sie die Organisation verlassen. Das zu Grunde liegende tribal impulsive Paradigma findet sich heutzutage unter Erwachsenen kaum noch (geschätzt 5%).

Passende Führungstheorien

Die Führungsforschung ist eine recht junge Wissenschaft, die in den vergangenen hundert Jahren erst aufgeblüht ist in den Arbeits- und Organisationswissenschaften.  Bis Ende der 1940er Jahre standen dabei Eigenschaftstheorien der Führung im Fokus der Forschung. Eine der Ältesten Führungstheorien ist die sogenannten „Great Man Theory“. Hier ging man davon aus, dass es gewisse Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften gibt, die Führungskräfte besitzen müssen, um erfolgreich zu sein. Somit wurde Führungserfolg durch die Person erklärt. Auch geht diese Theorie davon aus, dass Führung nicht erlernbar ist und sich eben nur ein gewisser Teil der Menschen als Führungskraft eignen. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch das „Charisma“ ins Spiel gebracht. Es gibt dabei eine Reihe von Studien, die zeigten, welche Eigenschaften eine Führungskraft erfolgreich machen sollten, doch diese Studien waren zum einen nicht ganz konsistent, zum anderen widersprachen sie sich teilweise. Dennoch erfreuen sich – bis heute – eigenschaftsbasierte Führungskonzepte einer großen Beliebtheit, da sie einfach sehr plausibel erscheinen. Daher werden auch heute noch im Rahmen von Assessment-Centern oder Einstellungen Persönlichkeitstests durchgeführt, die auf Führungserfolg abzielen, die jedoch um ein paar weitere Faktoren (Situation, Prozesse) ergänzt wurden.

Die erste große Revolution – Das traditionell konformistische Paradigma (bernstein)

traditionell konformistisches Paradigma

Das traditionell konformistische Paradigma (zum Vergrößern klicken)

Eine große Revolution in der Geschichte der Menschheit fand vor ungefähr 4.000 Jahren statt, als die Menschen die Landwirtschaft entdeckten und plötzlich in der Lage waren, Nahrung in größerem Umfang mit weniger Arbeit herzustellen. Dies führte dazu, dass sich Staaten und Zivilisationen bildeten. Die bessere Nahrungsmittelversorgung führte auch zu einer neuen Klasse von Machthabern.

Die Weltsicht der Menschen entwickelte sich und es entstand das traditionell konformistische Paradigma. Ursache und Wirkung konnten nun in einen klaren Zusammenhang gebracht werden. Die Zeit wurde linear wahrgenommen. Auch die Gefühle und Wahrnehmungen anderer waren nun bewusst und die Meinung anderer über die eigene Person wurden sehr wichtig. In dieser Sicht dominieren die Gruppennormen und die Menschen sind bestrebt diese einzuhalten. Die Macht ist an Rollen gebunden, nicht an Personen. Die statische Weltsicht zeigt eine Ordnung mit unveränderlichen Gesetzen, die eine gerechte Welt garantieren.

Auf diesem Paradigma gründete sich die von Laloux „traditionell“ genannte Organisation. Sie zeichnet sich aus durch eine klare, pyramidenförmige Hierarchie. Befehle und Entscheidungen kommen von der Spitze der Pyramide, was dem Konstrukt eine klare Struktur und Stabilität gibt. Eine klare Kontrolle und Sanktionierungsmacht stellen sicher, dass die Entscheidungen auch weiter unten in der Pyramide umgesetzt werden.

Gegenüber den tribalen Organisationen erreichte diese neue Form der Organisation einige wichtige Durchbrüche, die sie Überlegen machte. Das neue Paradigma ermöglichte eine Langzeitperspektive, wodurch eine Planung in die Zukunft möglich wurde. Zudem wurden Prozesse etabliert, die Arbeitsschritte und Verantwortlichkeiten ganz klar regelten. In Kombination mit einem weiteren Durchbruch, den formalen Rollen, stellte dies sicher, dass die Organisation nicht von einzelnen Personen abhängig war. Jeder wurde ersetzbar und austauschbar. Die formalen Rollen wurden durch Zeichen, zum Beispiel Uniformen, untermauert und wurden fester Bestandteil des sozial akzeptierten Selbst. Ein Streben des Einzelnen nach Höherem ist  in dieser Form der Organisation nicht erwünscht.

Diese Organisation ist heute noch recht häufig anzutreffen, vor allem in Armeen, Verwaltungen, Schulen und Kirchen. Ein großes Problem, das häufig in dieser Organisationsform anzutreffen ist, ist die im zugrunde liegenden Paradigma verankerte statische Weltsicht. Diese kommt nicht mit größeren Kontextänderungen zurecht, was dann schnell zu einer Abwehrhaltung und dem Festhalten an alten (längst nicht mehr gültigen) Gegebenheiten führt. Aussagen wie „Das haben wir immer so gemacht und wir sehen keine Notwendigkeit zur Veränderung“ sind ein klassisches Symptom für diese Sicht auf die Welt. Heutzutage sehen zwischen 30 und 50% der Erwachsenen die Welt entsprechend dieses Paradigmas.

Passende Führungstheorien

Im Zusammenhang mit traditionellen Organisationen spielt auch die „Great Man Theory“ eine große Rolle. Führung ist durch Rollen festgelegt, die durch Prozesse Autorität bekommen. Führungserfolg ist von der Führungsperson und ihrer Fähigkeit zu Sanktionieren abhängig.

Variationen sind durch die Führungsstile, wie sie beispielhaft von Weber definiert werden, möglich. Weber unterteilt in den autoritären Stil, den kooperativen Stil oder ein Laissez-faire. Aber auch hier wird noch sehr stark auf die Verbindung von Person und persönlichen Merkmalen eingegangen, wenn man über Führung spricht. Größere Flexibilität ist nicht nötig.

Die zweite große Revolution – Das moderne leistungsorientierte Paradigma (gelb)

modernes leistungsorientiertes Paradigma

Das moderne leistungsorientierte Paradigma (zum Vergrößern klicken)

Mit dem Eintreten der industriellen Revolution entstand das moderne leistungsorientierte Paradigma. Es ermöglichte ein „Was-wäre-wenn“ und „Als-ob“ Denken. Menschen, die die Welt aus diesem Paradigma sehen, haben einen starken Fokus auf die Zukunft. Sie setzen sich Ziele und leben in der Annahme, dass das Erreichen dieser Ziele sie glücklich machen wird. Die generelle Weltsicht ist sehr stark materialistisch geprägt, so dass ein großes Misstrauen gegenüber jeglicher Form von Spiritualität und Transzendenz besteht. Das Ego erreicht den Gipfel der Dominanz. Leistung und Erfolg stehen in engem Zusammenhang und das persönliche Glück ist daran gekoppelt. Durch das Setzen von Zielen und deren Verfolgung findet das Leben oft in einer gedanklichen Zukunft statt und oftmals kaum im gegenwärtigen Augenblick.

Die Entstehung dieses Paradigmas stellte eine enorme Befreiung dar. Erstmals hat nicht die Autorität die richtigen Antworten, sondern der Experte mit fundierten Einsichten. Wissen und Leistung geben den Ton an, keine willkürlichen Rollen oder Geburtsrechte. Die Organisationsform, die aus dem Paradigma entstand wird von Laloux als „moderne Organisation“ bezeichnet. Ausgerichtet auf die gesetzten Ziele, strebt diese Organisation nach Profiten und Gewinnen und sieht sich in einem ständigen Konkurrenzkampf mit den anderen Organisationen auf dem Markt.

Die Fähigkeit zur Innovation ist ein großer Durchbruch im Gegensatz zu den vorhandenen Organisationsformen. Veränderungen werden als Möglichkeiten und Chancen gesehen. Nicht mehr allein Prozesse stehen im Mittelpunkt, sondern ein Fokus auf Projekte hält Einzug in das Unternehmen. Es gibt immer noch eine hierarchische Struktur in Form einer Pyramide, aber diese ist nicht mehr so starr wie in den traditionellen Organisationen, sondern sie versucht gewisse Grenzen zu öffnen um schneller und flexibler zu sein.

Ein weiterer wichtiger Durchbruch ist die Verlässlichkeit, die aus den Vorgehensweisen der modernen Organisation entsteht. Statt wie im traditionellen Unternehmen durch Sanktionen und Command & Control vorzugehen, setzt man in modernen Organisationen auf finanzielle Anreize, individuelle Zielvorgaben und Planen und Anpassen. Unterstützt durch KPI’s (Key Performance Indicators) und Balanced Scorecards, die sich oftmals in der finanziellen Entlohnung der Arbeiter widerspiegeln, entsteht somit ein zielgerichteter, planbarer Ablauf.

Der dritte wichtige Durchbruch ist das zu Grunde liegende Leistungsprinzip. Dieses ermöglicht den Aufstieg durch Talent und somit den Durchbruch der sozialen Fairness. Egal, aus welchem Umfeld jemand stammt, sollte er durch seine Leistung die Möglichkeit haben, die Hierarchie hinauf zu klettern.

Die moderne Organisation wird oftmals mit einer Maschine verglichen. Diese Metapher zeigt sich auch in der Sprache, die häufig innerhalb von Organisationen verwendet wird (zum Beispiel Input, Output, Menschen als Ressourcen, Engstellen, Einheiten).

Das moderne leistungsorientierte Paradigma ist heutzutage die vorherrschende Weltsicht in Politik und Wirtschaft. Geschätzte 30-50% der Erwachsenen teilen diese Sicht der Welt. Große Konzerne, Universitäten und Marken auf der ganzen Welt sind darauf aufbauend organisiert. Dabei gehen Prinzipien und Methoden der traditionellen Organisationen und der modernen Organisationen oft auch sehr eng gemeinsam, denn das moderne Paradigma stellt keine völlige Dekonstruktion des traditionellen Paradigmas dar, sondern bedient sich aus dessen Annahmen, wenn es für das eigene Ego vorteilhaft ist.

Traditionelle und auch die meisten modernen Organisationen sind aufgebaut nach Grundsätzen, die von Frederick W. Taylor um die vorige Jahrhundertwende formuliert wurden. Im sogenannten Taylorismus wurde die Trennung von Denkarbeit und Ausführung betont und Entscheidungen immer von oben nach unten getroffen. Durch die Möglichkeiten, die die neuen Maschinen und Techniken boten, konnten so Arbeiten einmal geplant und dann maximal effizient ausgeführt werden. Die klare Trennung von Unternehmensbereichen in verschiedene, spezialisierte Abteilungen mit definierten Übergaben, war eine der Folgen aus dem tayloristischen Denken. Diese Form der Organisation war in der Zeit, als Maschinen Einzug hielten in die Produktion und die Arbeiter noch relativ ungebildet waren sehr effektiv. Nach einer Phase, in der die Menschen vieles mit ihren eigenen Händen erledigen mussten, wo viel Dynamik herrschte, weil sehr viel von den ausführenden Personen abhing, wurden nun plötzlich viele Arbeitsschritte von Maschinen übernommen. Die Dynamik ging merklich zurück. Einmal definierte Produktionswege waren sehr effizient und der einzelne Arbeiter war leicht ersetzbar. Doch wieder änderten sich die Zeiten und die Welt fing an, schneller zu ticken. Das Internet und Emails kamen auf, Handys und Smartphones kamen in die Westentasche und plötzlich musste man 24/7 erreichbar sein. Die Dynamik stieg sprunghaft an. Die tayloristisch organisierte Organisation kommt an ihre Grenzen. Diese Entwicklung bezeichnet man auch als das Taylor-Bathtub, weil die Senke in der die Dynamik und Komplexität reduziert war einen sehr fruchtbaren Boden für Organisationen bot, die nach Taylors Ideen strukturiert waren.

An vielen Stellen kann die Organisation heute mit den komplexen Marktanforderungen nicht mehr mithalten. Durch ihre Aufteilung in funktionale Silos dauert es sehr lange, bis Arbeitspakete fertiggestellt sind. Zudem verhalten sich die einzelnen Abteilungen oftmals durch die Dominanz des Egos sehr dysfunktional untereinander bezogen auf die Gesamtorganisation. Es führt zu dem, was der Management-Philosoph Lars Vollmer unter „Business-Theater“ vorstellt. Unternehmen lähmen sich mit Aktivitäten, die keinen Wert für den Kunden haben. Durch lähmende Strukturen verbringen die Mitarbeiter unerträglich viel Zeit in Meetings und werden bestimmt durch persönliche Zielvereinbarungen, die nicht selten nicht nur nicht motivieren, sondern auch destruktiv auf das Gesamtsystem wirken. In extremen Ausprägungen hat die moderne Organisation auch viele Schattenseiten, die sich in einer unersättlichen Gier ausdrücken. Ausbeutung von natürlichen Ressourcen, eigenen Mitarbeitern und Verstöße gegen ethische Richtlinien um den Gewinn zu erreichen, der in den Zielen steht sind keine Seltenheit. Oftmals wird versucht, künstliche Bedürfnisse für die eigenen Produkte zu wecken, anstatt die Produkte herzustellen, die wirklich gebraucht werden. Manipulation und wenig Nachhaltigkeit sind die Folge. Für viele Beschäftigte fehlt die Beziehung zu einem Übergeordneten Sinn. Nur in dem Erreichen der KPI’s finden sie keine Erfüllung. Zudem hat das Paradigma mit seiner Betonung des Egos und der Leistung eine weitere Schattenseite: Nicht jeder kann an die Spitze gelangen. Dies führt bei vielen Menschen zu Enttäuschung und Frustration. Phänomene wie Burnout häufen sich.

Passende Führungstheorien

In der Führungsforschung löste man sich recht schnell von der Annahme, dass Führungserfolg in der Person des Führenden alleine zu suchen sei. Zum einen stellte man fest, dass auch die Charaktereigenschaften der Geführten einen direkten Einfluss auf den Führungserfolg hatten. Zum anderen war aber auch die Situation, in der Führung stattfand, eine mögliche Informationsquelle. An die Stelle der Konzentration auf persönliche Merkmale rückte nun die Untersuchung von Verhalten.

Verschiedene Konzepte untersuchen den Zusammenhang von Situation und Führungsverhalten.

Tannenbaum und Schmidt entwickelten 1958 einen Ansatz, der fünf Abstufungen zwischen zwei Polen eines Führungskontinuums darstellte: patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ und delegativ. Dabei betonten sie, dass ein erfolgsversprechendes Führungsverhalten entscheidend von den gegebenen Konstellationen situativer Charakteristika bestimmt sei. Darunter zählen die Merkmale des Vorgesetzten (Führungsqualitäten), der Mitarbeiter (fachliche Kompetenz)  und die Situation (Art der Organisation). Die herausfordernde Aufgabe der Führungskraft stellt sich nun darin, die Situation korrekt einzuschätzen und sein Führungsverhalten darauf anzupassen. Hier erkennt man auch schon einige der Ansätze, die später durch Management 3.0 (Jurgen Apello) in Richtung „Delegation Poker“ als Tool zum modernen Management entwickelt wurden.

Das unter dem Namen „Ohio-Studien“ bekannt gewordene Forschungsprojekt brachte im Gegensatz zu Tannenbaum und Schmidt, die ein eindimensionales Führungsstil-Kontinuum annahmen, ein zweidimensionales Modell hervor. Eine Dimension stellte dabei die Mitarbeiterorientierung dar, während die andere Dimension die Aufgabenorientierung beschreibt. Mitarbeiterorientierung bezieht alles mit ein, das darauf abzielt, eine gute Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen (zum Beispiel Einbeziehung). Bei der Aufgabenorientierung geht es mehr um die Definition und Strukturierung von Arbeitsrollen zum Erreichen der Leistungsziele.

Blake und Mouton entwickelten 1964 diesen Ansatz weiter zu dem unter „Managerial Grid“ (Verhaltensgitter) bekannt gewordenen Ansatz. Hier werden Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung auf einem Koordinatensystem dargestellt und insgesamt in neun Stufen unterteilt, woraus sich theoretisch zwar 81 verschiedene Verhaltensmuster ableiten ließen, in der Praxis aber nur fünf als wesentlich betrachtet werden. Typ 9.9 wird als Teammanagement bezeichnet und sollte nach Blake und Mouton angestrebt werden, da es in allen Situationen zum Erfolg führt, da das Führungsverhalten sowohl von einer hohen Aufgaben- als auch von einer hohen Mitarbeiterorientierung geprägt ist. Das Managerial Grid wird heute allerdings kritisiert, da es sich besonders stark auf eine tayloristische Arbeitswelt bezieht und in heutigen komplexen Umfeldern Schwächen zeigt. Mittlerweile gibt es angepasste Varianten, die die dritte Dimension „Veränderungsorientierung“ ergänzt (zum Beispiel von Yukl, 2006).

Im Gegensatz  zu diesen verhaltenszentrischen Führungstheorien werden bei situationsorientierten Theorien die situativen Merkmale der Situation betrachtet.

Fiedler postulierte so in seiner Kontingenztheorie 1967 die Forderung, eine Situation solle so lange verändert werden, bis sie auf die jeweilige Führungskraft und deren Führungsstileigenschaften passt, wobei der Führungsstil sich auch auf Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung bezieht. Dabei wird der Führungsstil daran gemessen, wie der am wenigsten geschätzte Mitarbeiter von der Führungskraft gesehen wird (LPC – Least preferred co-worker). Die Situation wird nach drei Kriterien betrachtet: Machtposition der Führungskraft, Führungskraft-Geführten-Beziehung und die Aufgabenstrukturierung. Somit ergeben sich insgesamt acht mögliche Situationen, aus denen man ersehen kann, welche Art von Führung man benötigte. Leider hat sich diese Theorie nur die Forschung als wertvoll erwiesen, da sie eine gewisse Richtung aufgezeigt hat. In der Praxis hat sie sich leider als untauglich erwiesen.

In der Path-Goal-Theory nach House wurde 1971 die Beeinflussung der Motivation der Mitarbeiter in den Vordergrund gerückt. Wie muss sich also die Führung verhalten, damit die Geführten möglichst motiviert die Ziele erreichen. Hier unterschied man zwischen vier Führungsstilen: unterstützend, direkt, leistungsorientiert und partizipativ. Der Erfolg des Führungsstils ist dabei abhängig von den persönlichen Charaktereigenschaften der Gruppenmitglieder und der Strukturiertheit der Aufgabe.  Bisher liegen jedoch keine empirischen Befunde zu dieser Theorie vor, da eine Überprüfung voraussetzen würde, dass man Kenntnisse über die Wertesysteme jedes Mitarbeiters besitzen müsste.

Gegenüber diesen sehr theoretischen Ansätzen erstellten Vroom und Yetton 1973 die Entscheidungsprozess-Theorie, die sich durch einen sehr großen Praxisbezug auszeichnet. Hier wird der Führungsstil anhand eines Entscheidungsbaums ausgewählt. Dabei geht man einfach anhand von ein paar Fragen durch ein Entscheidungsdiagramm und kommt so zu dem Führungsstil, der in der gegebenen Situation am erfolgsversprechendsten sein sollte. Als Kriterien gelten die Qualität sowie die Akzeptanz der Entscheidung durch die Geführten, die Ökonomie des Entscheidungsverhaltens und die Entwicklung des Geführten. Unter den Kontingenzmodellen ist dies das am besten validierteste Modell und hat sich auch (mit Abstrichen) als praxistauglich erwiesen. Kritik kann man allerdings daran üben, dass das Modell sich zu sehr auf die Situation konzentriert und Persönlichkeiten von Geführten und Führungskraft außen vor lässt. So kann es vorkommen, dass manche Situationen Fähigkeiten von den Führungskräften verlangen, die diese nicht besitzen und somit die Führung doch wieder ineffektiv wird.

Sehr bekannt ist auch das Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard geworden, welches 1982 entstand. Sie stellten die These auf, dass unterschiedliche Reifegrade der Geführten die zentrale Situationsvariable darstellten, wobei sich die Reife aus Arbeitsreife und psychologischer Reife zusammensetzt. Man unterscheidet dann zwischen vier Reifegraden, denen vier Führungsstile zugeordnet werden: geringe Reife erfordert einen autoritären Führungsstil (hohe Aufgabenorientierung, niedrige Personenorientierung), steigende Reife erfordert einen integrierenden Führungsstil (Aufgaben- und Personenorientierung sind hoch), übermittlere Reife erfordert einen partizipativen Führungsstil (niedrige Aufgabenorientierung, hohe Personenorientierung) und hohe Reife einen delegativen Führungsstil (niedrige Ausprägung in Aufgaben- und Personenorientierung). Dies verlangt eine hohe Flexibilität von der Führungskraft, da sie ihren Führungsstil immer wieder ändern muss. Zudem sollte sie das Ziel verfolgen, die Reife der Mitarbeiter sukzessive zu erhöhen. Dieses Modell ist unter Praktikern weit verbreitet und hat auch Eingang in viele Führungstrainings und Seminare gefunden, auch wenn wissenschaftliche Reputation und Anerkennung noch fehlen.

In den letzten 30 Jahren hat sich aufgrund des veränderten Wettbewerbs und dem Wandel in der Gesellschaft das Interesse an sogenannten transformationalen Führungstheorien erhöht, da die klassischen Instrumente der Führung, allen voran Anweisung und Kontrolle, den Anforderungen der neuen Zeit nicht mehr gerecht zu werden schienen. Eine Form dieser Führung ist in modernen Unternehmen sehr häufig anzutreffen: die transaktionale Führung. Hierbei geht es um eine Art Austauschprozess zwischen Führung und Geführten. An den Geführten werden Erwartungen herangetragen, die in Form von klaren Zielen formuliert sind, die es zu erreichen gilt. Bei Erreichen der Ziele darf der Mitarbeiter eine Belohnung erwarten (zum Beispiel in Form von Bezahlung, Lob oder Ansehen). Wenn der Mitarbeiter sich nicht konform verhält, dann drohen ihm Sanktionen von Seiten der Führung. Generell strebt transaktionale Führung nach Balance und Stabilität. Fast alle in großen Konzernen verwendeten Instrumente unterstützen diese Art der Führung (persönliche Zielvereinbarungen, Mitarbeiterjahresgespräche, Leistungsbeurteilungen, …).

Von der Maschine zur Familie – das postmoderne pluralistische Paradigma (grün)

postmodern pluralistisches Paradigma

Das postmoderne pluralistische Paradigma (zum Vergrößern klicken)

In den letzten Hundert Jahren hat sich ein weiteres Paradigma, das postmoderne pluralistische Paradigma, entwickelt. Die Menschen, die die Welt aus dieser Perspektive betrachten zeigen eine hohe Sensibilität für die Gefühle anderer. Ihre Werte sind Fairness, Gleichheit, Harmonie, Gemeinschaft und Entscheidungen durch Konsens. Ihr „Selbst“ strebt nach Zugehörigkeit und harmonischen Beziehungen, so dass Beziehungen im allgemeinen höher gewertet werden als nackte Ergebnisse. Im Gegensatz zu der modernen Weltsicht ist die postmoderne Sicht wirklich weltzentrisch. Vertreter suchen nach mehr in ihrem Leben als selbstbezogenes Verfolgen der eigenen Karriere und des eigenen Erfolgs.

Auf diesem neuen Paradigma gründen sich postmoderne Organisationen (Laloux). Die Maschinenmetapher des modernen Unternehmens wird durch eine Familienmetapher abgelöst. Man strebt nach Kundenzufriedenheit, lebt geteilte Werte und legt Wert auf Engagement. Die großen Durchbrüche der postmodernen „agilen“ Organisation sind Empowerment, eine werteorientierte Kultur und die Integration verschiedener Interessensgruppen.

Empowerment verlagert die Entscheidungen bei Beibehaltung der modernen hierarchischen Struktur dorthin, wo die Arbeit getan wird, also zu den Teams und Product Ownern. Das mittlere Management, das bisher für die Entscheidungsfindung verantwortlich war, wird zu Servant Leaders ausgebildet. Sie sollen den Rahmen bilden, damit die Teams ihre Arbeit möglichst optimal ausführen können.

Die Erschaffung einer werteorientierten Kultur in Verbindung mit einer inspirierenden Sinnausrichtung bewahrt dezentrale Organisationen vor dem Auseinanderfallen. Dabei wird die Werteorientierung tatsächlich gelebt, nicht wie im Business Theater der modernen Organisation, die sich zwar gerne hohe Werte auf die Fahne schreibt, in Krisensituationen aber doch eher nach den Werten des modernen leistungsorientierten Paradigmas strebt (Profit, Gewinn, Konkurrenz) statt die postulierten Werte zu verfolgen. Dieser Fokus auf die Kultur führt dann auch logisch zu der Konsequenz, dass die wichtigste Aufgabe der Führung die Personalentwicklung wird.

Der dritte große Durchbruch der postmodernen Organisation ist die Integration der verschiedenen Interessensgruppen (Stakeholder). Hier herrscht kein absoluter Fokus auf Aktienkurse, Shareholder Value und bloße Zahlen. Das Unternehmen sieht sich nicht nur den Investoren verpflichtet, sondern vielen diversen Interessensgruppen, worunter neben den Investoren auch die Kunden und die eigenen Mitarbeiter fallen. Die Führung hat die Aufgabe, hier für ein gesundes Gleichgewicht zu sorgen.

Postmoderne Organisationen zeichnen sich zudem dadurch aus, dass für sie die soziale Verpflichtung (Corporate Social Responsibility) nicht nur eine sinnlose Pflicht darstellt, sondern diese wird in Einklang mit den Werten des Unternehmens als Äußerst wichtig erachtet.

Heute gibt es neben den typischerweise als postmoderne Organisation aufgestellten Startups bereits einige Konzerne, die den Schritt von einem modernen leistungsorientierten Unternehmen zu einer postmodernen Organisation gemacht haben oder im Begriff sind, den Schritt zu machen. Für den Erfolg der Transitionen kommt es sehr stark auf die Führungskräfte an, besonders auf die Eigentümer und die Vorstände der Unternehmen. Diese müssen die Welt mindestens aus dem postmodernen Paradigma betrachten, sonst werden sie vielleicht agile Methoden einführen, Werteleitbilder erstellen und selbstorganisierte Teams aufstellen, jedoch besteht ein großes Risiko, dass sie in ihre leistungsorientierten Sichtweisen zurückfallen, wenn sich erste größere Krisen auftun. Laloux geht soweit, dass er sagt, dass ein Unternehmen niemals auf einer höheren Entwicklungsstufe stehen kann, als das Paradigma des Eigentümers oder Vorstandes darstellt. Heutzutage sehen ungefähr 15-20% der Erwachsenen die Welt aus dem postmodernen oder einem höheren Paradigma. Aber die Tendenz ist steigend.

Postmoderne Organisationen haben jedoch auch mit vielen Problemen zu kämpfen. Dabei spielt die unklare Haltung zu Regeln und Prozessen eine große Rolle. Postmoderne Organisationen streben danach, Regeln und Prozesse abzuschaffen. Sie erachten diese als willkürlich und manchmal auch dysfunktional. Jedoch haben diese Unternehmen dann damit zu kämpfen, dass die Abschaffung der Regeln eben auch zu Problemen führt, die sehr herausfordernd sein können. Darauf fehlen oftmals die passenden Antworten, da man noch zu nah an dem modernen Paradigma und der modernen Weltsicht steht. Gleiches zeigt sich beim Einreißen der Strukturen. Oftmals wird ein Unternehmen mit flachen oder möglichst nicht vorhandenen Hierarchien idealisiert. Oftmals fehlt es dann aber an funktionierenden Alternativen, so dass die Strukturen doch in der klassischen Form beibehalten werden müssen.

Zudem wird die Offenheit und Toleranz der postmodernen Organisation auch gerne von anderen Organisationsformen ausgenutzt.

Passende Führungstheorien

Eine postmoderne Organisation ruft nach einer anderen Art der Führung als die moderne Organisation. Hier steht nicht mehr die Transaktion zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zum Erreichen von Zielen im Vordergrund. Hier geht es mehr um eine Führung auf Augenhöhe und intrinsische Motivation. Ob man es nun transformationale Führung nennt, wie die Organisationswissenschaften oder „agile Führung“, wie in der agilen Community ist dabei nebensächlich.

Transformationale Führung setzt auf Veränderung und Wandel. Hier wird versucht, durch das Wandeln der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter deren Leistung im Sinne des Unternehmens zu steigern. Dabei stehen drei Prinzipien im Vordergrund: a) das Anheben des Bewusstseinsniveaus, so dass den Mitarbeitern die Ziele und Werte ganz klar werden und die Möglichkeit sie auch zu erreichen gesehen wird, b) das Zurückstellen des eigenen Egos und der eigenen Interessen zugunsten der gemeinsamen Ziele und c) einer Veränderung und Verschiebung von Bedürfnissen.

Umsetzen lässt sich eine solche transformationale Führung durch die vier I’s (Bass, 1985): Idealisierender Einfluss (Führungskraft als Vorbild, stellt hohe Ansprüche und erfüllt diese selbst, an ethischen und moralischen Prinzipien ausgerichtetes Verhalten, Identifikation der Mitarbeiter mit Führungskraft), Inspirierende Motivation (Vermittlung von Visionen, Zuversicht und Hoffnung), Intellektuelle Stimulierung (Hinterfragen von Vorgehensweisen, Anregung zu neuen Problemlösungsansätzen, Feedback und Kritik), Individualisierte Mitarbeiterorientierung (Anerkennung des Individuums, Weiterentwicklung von Mitarbeitern, Schaffung von Flow).

In der wissenschaftlichen Diskussion verbindet man erfolgreiche Führungskräfte mit der Fähigkeit, ein möglichst breites Spektrum an Führungsstilen zu beherrschen. Führung sollte möglichst oft transformational erfolgen, aber auch transaktional. Laissez-faire, also ein passiv vermeidender Führungsstil sollte eher vermieden werden. Dies stellt die Führungsperson vor eine Reihe von Herausforderungen. Die Ansprüche werden immer größer. Aber nicht immer müssen die verschiedenen Aspekte von Führung in einer Person vereint sein. Denkbar ist auch ein Ansatz, indem sich die technisch/fachliche Führung, die strategische Führung und die mitarbeiterorientierte Führung auf verschiedene Personen aufteilen.

Empirische Untersuchungen ergaben einen klaren Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg, bezogen auf die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, der Anstrengungsbereitschaft und der Effizienz. Zudem konnte transformationale Führung auch positiv mit objektiven Kriterien wie Erhöhung des Unternehmenserfolgs und Verringerung der Abwesenheitszeiten in Verbindung gebracht werden.

Ein Blick in die Zukunft – das evolutionäre Paradigma (petrol)

integral evolutionäres Paradigma

Das integral evolutionäre Paradigma (zum Vergrößern klicken)

Schätzungsweise fünf Prozent der Menschen heutzutage sehen unsere Welt schon aus einem neuen Paradigma, dem integral evolutionären Paradigma. Der Schritt zu diesem, bahnbrechenden Paradigma ist ein gewaltiger. Im Graves Modell der Entwicklungsstufen, das zugleich auch die Grundlage für Spiral Dynamics darstellt, ist der Schritt auf das integrale Paradigma durch einen Wechsel auf den zweiten Rang hervorgehoben. Die bisher beschriebenen Paradigmen stehen auf dem ersten Rang. Der Übergang ist deshalb so folgenschwer, weil im integralen Paradigma fundamentale Denkweisen verändert werden und alles bisher da gewesene integriert wird. So gingen alle bisherigen Paradigmen davon aus, dass ihre Art der Sicht auf die Welt die einzig richtige sei, und das alle, die anders denken, gefährlich in die Irre gehen. Aus einem integralen Paradigma gesehen gibt es keine absolute Wahrheit. Andere Weltsichten werden komplett integriert und akzeptiert. Ein Urteilen, wie es für die bisherigen Stufen typisch ist, findet hier nicht mehr statt. Stattdessen wird das Gegenüber mit allen Stärken und Schwächen als wertvoll erachtet. Dies bedeutet nicht, dass hier ein absoluter Wille zur Harmonie herrscht. Menschen, die diese Weltsicht teilen können durchaus anderer Meinung sein als ihre Gesprächspartner und dies auch klar äußern. Allerdings werden sie dabei nicht über die andere Person urteilen oder ihren Wert in Frage stellen.

Innere Maßstäbe zur Bewertung der eigenen Person sowie das Streben nach Ganzheit des Lebens zeichnen dieses Paradigma aus. Der Mensch betrachtet das Leben als Reise der Entfaltung. Er sieht alles um ihn herum als wichtige Lerngelegenheit. Somit wandelt sich auch die Angst vor Ungewissheit in das Vertrauen dahin, dass man auf jeden Fall eine wichtige Lerngelegenheit erhält, selbst wenn ein Unterfangen zu scheitern droht. Hier baut man nun auf Stärken, die man betont, statt auf die Schwächen, die man abzulegen sucht. Eine Weisheit jenseits der Rationalität entsteht, die sich schön am Übergang von „Entweder-oder“ zu „Sowohl-als-auch“ festmachen lässt. So entstehen im dialektischen Sinne holistische Formen des Wissens. Die Suche nach Ganzheit dominiert in allen Bereichen. Eine Fragmentierung wird als nicht erstrebenswert erachtet, so dass versucht wird, alle Bereiche des Lebens zu integrieren (Körper/Seele/Geist, männliche Anteile/weibliche Anteile, Arbeitsleben/Privatleben, …). Das Leben wird als eine Reise zur Entfaltung betrachtet in dem man mit Spiritualität und Demut versucht, zu seiner wahren Natur zu finden.

Dieses Paradigma erscheint so viel anders, als die bisher dagewesenen, und trotzdem bemerkt man in der heutigen Zeit, dass immer mehr Menschen auf dem Weg zu dieser Weltsicht sind. Sie suchen nach Sinn, Integration und Ganzheit. Und auch wenn noch nicht ganz klar ist, wie ein typisches evolutionäres Unternehmen aussehen wird (oder ob es jemals so ein Musterbeispiel geben wird), so kann man heute trotzdem schon einige Unternehmen nennen, die aus diesem Paradigma heraus leben. Und jährlich kommen neue Unternehmen hinzu. Frederic Laloux beschreibt in dem bereits eingangs erwähnten Buch „Reinventing Organizations“ einige dieser Unternehmen, wie zum Beispiel den holländischen Pflegedienst Buurtzorg, Patagonia oder Morning Star. An den Beschreibungen kann man sehr schön die gemeinsamen Werte und Ziele erkennen, die sich aber in ganz unterschiedlichen Praktiken und Methoden im Konkreten äußern. Auch das Beispiel Holocracy One wird in seinem Buch beschriebenen, welches in der Community oft sehr kontrovers diskutiert wird. Nicht zuletzt, weil einige der Versuche, das Modell von Holocracy auf andere Unternehmen zu übertragen zuletzt gescheitert sind. Ich denke, dies könnte damit zusammenhängen, dass Holocracy in der ursprünglichen Form eine speziell für das Unternehmen designte Implementierung des integralen Paradigmas darstellte. In anderen Umgebungen ist vielleicht eine ganz andere Umsetzung notwendig, so dass das Anwenden eines Templates vielleicht Hilfestellung bieten kann, aber nicht zwangsläufig zum Erfolg führen muss. Letztendlich ist die Frage, ob „Best Practices“ zu Übernehmen ausreichend ist, oder ob nicht das Paradigma nach einem eigenen Auseinandersetzen und einem ganz individuellen Weg ruft.

Die von Laloux untersuchten Organisationen hatten alle gemeinsam, dass sie es geschafft haben, das Unternehmen im Sinne von Nassim Nicholas Taleb „antifragil“ aufgestellt zu haben. Das heißt, sie haben es geschafft, das Unvorhergesehenes nicht zu großen Problemen führt, sondern im Optimalfall sogar zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden kann. Des Weiteren streben die Organisationen nach höheren Werten. Dabei haben sie eine Methode gefunden, gemeinsam Entscheidungen zu treffen.

Die Durchbrüche der evolutionären Organisationen sind die Ganzheit, die sich in allem wiederfindet, das die Organisation tut, das Selbstmanagement der Mitarbeiter, das zu außergewöhnlichen Leistungen führt und ein evolutionärer Zweck, der das gesamte Unternehmen auf einem bestimmten Kurs hält, ohne, dass dafür viel Führung notwendig wäre.

Passende Führungstheorien

Neben der schon erwähnten transformationalen Führung ist es schwer, passende Führungstheorien für diese Art der Organisation im Speziellen zu beschreiben. Führung in den bisher beschriebenen evolutionären Organisationen scheint immer sehr stark mit den Personen und den konkreten Kontexten verbunden zu sein. Allerdings zeigt sich auch, dass das Konzept der Führung, die auf Macht, Position und Rolle basiert hier nicht mehr alleine steht. Stattdessen wird von jedem Einzelnen im Unternehmen Führung verlangt. Führung bezogen auf sich selbst, aber auch die positive Einflussnahme auf Andere. Hier passt das Bild von der dienenden Führung und dem Leuchtturm-Charakter sehr gut. Egal, auf welcher Stufe oder in welcher Rolle man gerade unterwegs ist, wenn man sich verantwortlich fühlt, den evolutionären Zweck des Unternehmens zu erreichen, wird Führung emergent.

Dies zeigt sich auch in der Führungsforschung. Bereits 1959 unterschieden French und Raven fünf verschiedene Machtbasen: 1) Belohnungsmacht, 2) Bestrafungsmacht, 3) Legitimationsmacht, 4) Experten- oder Informationsmacht, 5) Identifikationsmacht. Nicht alle dieser Machtbasen setzen eine Führung von oben voraus.

Weiter gehen die Ansätze, die die Einflusstaktiken von Mitarbeitern „von unten“ beschreiben, wozu neben sachlichen Argumenten auch Einschmeicheln, Blockieren; Konsultation und Koalitionsbildung gehören, um nur einige zu nennen.

Zudem gibt es einige Faktoren, die darauf hinauslaufen, dass in den kommenden Jahren die Führung von unten in den Unternehmen immer wichtiger werden wird. So sind die Mitarbeiter heutzutage ihren Vorgesetzten fachlich nicht mehr zwangsläufig unterlegen. Zudem gibt es immer mehr Unternehmen, die sich dezentral organisieren, was zu ganz neuen Formen der Zusammenarbeit führt. Sowohl der technische Fortschritt als auch der Wertewandel hin zu Individualismus, Unabhängigkeit und Gleichberechtigung als auch der Wandel im Führungsverständnis weg von klassischem Anweisen und Kontrollieren verändern die Zusammenarbeit fundamental.

In evolutionären Unternehmen wird viel Wert darauf gelegt, Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Dafür finden die Unternehmen unterschiedliche Ansätze für die Umsetzung. Hier finden die theoretischen Ansätze aus der Forschung Einzug in die Praxis.

Allgemeine Anmerkungen

Die beschriebenen Paradigmen sind größtenteils aus dem Werk von Laloux übernommen. Ergänzt wurden sie durch Beschreibungen und Darstellungen passender anderer Modelle der Ich-Entwicklung wie zum Beispiel den Modellen von Loevinger, Graves (Spiral Dynamics) oder auch Kohlberg. Die Entwicklungsstufen drücken verschiedene Perspektiven der Weltsicht aus, die nichts mit Intelligenz zu tun haben. Ich werde in einem der folgenden Blogposts genauer auf die Entwicklungsstufen eingehen.

Zudem sollte man sich bewusst machen, dass jeder Organisationsform in gewissen Kontexten Stärken und Schwächen hat. So kann man nicht pauschal sagen, dass eine evolutionäre Organisation der traditionellen immer überlegen sei. Das gerne zitierte Beispiel der Armee, die von einer klaren Befehlskette in die Schlacht geführt wird zeigt, dass es sehr wohl Umfelder gibt, in der die ein oder andere Form besser angepasst ist. Nichts desto trotz ändern sich Umfelder, und wenn man von den Unternehmen in der Wirtschaft ausgeht, so haben wir es heute mit einem sehr komplexen Marktumfeld zu tun, das die evolutionäre Form eventuell begünstigt. Dennoch könnte es sein, dass spezielle Firmen in einer Nische angesiedelt sind, so dass sie einen ganz eigenen Kontext besitzen, der eine andere Form der Organisation bevorzugt. Wie so oft sollte man also auch hier nicht verallgemeinern und jede Organisation immer in ihrem eigenen Kontext sehen.

Zu der Zuordnung der Führungstheorien zu den Organisationstypen sei gesagt, dass dies eine von mir vorgenommene Zuordnung ist. Die Führung, die in den beschriebenen Organisationsformen vorherrscht (typischerweise, nicht ausschließlich) lässt sich ganz gut mit bestimmten Modellen aus der Organisationspsychologie beschreiben. In der Führungsforschung folgten diese Modelle historisch aufeinander. Es ist durchaus vorstellbar, dass der Anführer einer traditionellen Organisation bereits transformational führt (oder führte). Somit stellt meine Zuordnung eher den Versuch dar, die Geschichte der Organisationsentwicklung mit der Geschichte der Führungsforschung in Deckung zu bringen, denn mit komplexeren Organisationsformen gingen auch immer komplexere Beziehungs- und Führungsanforderungen einher.

Quellen:

  • Frederic Laloux: „Reinventing Organizations“
  • Svenja Hofert: „Agiler Führen“
  • Alexandra Sturm, Ilga Opterbeck, Jochen Gurt: „Kurs 03426 Organisationspsychologie, Fernuniversität Hagen, Sommersemester 2013“

 

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