Agile Leadership Day – Comfortable uncomfortability

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Agile Leadership Day – Comfortable uncomfortability

Das Thema Agile Leadership rückt immer stärker in das Bewusstsein der Unternehmen, die erkannt haben, dass Agile nicht nur auf Teamebene, sondern in der ganzen Organisation gelebt werden muss. Das bringt einige Änderungen auch auf der Führungsebene mit sich. Viele traditionelle Führungsrollen müssen neu gedacht werden und es stellen sich einige Fragen für die Inhaber dieser Positionen. Ein paar Antworten darauf, wie Führung in einem modernen Unternehmen aussehen kann, versprach der erste Agile Leadership Day am 20.03.2017 in Köln zu geben.

Im gemütlichen Ambiente des KOMED-Haus im Kölner Media-Park trat als erster Keynote Speaker kein geringerer als der Agile Leadership Vordenker Pete Behrens die Bühne. In humorvoller und selbstreflektierender Art bezeichnete er sich selbst als „Recovering Asshole“, der selbst erst einmal den richtigen Führungsansatz finden musste. In diesem Rahmen wies er auf die Probleme traditionell tayloristisch aufgestellter Organisationen hin und zeigte einen Weg auf, wie es gelingen kann von der anweisenden Führungskraft zu einem „Catalyst-Leader“ zu werden. Dabei zeigte er, dass Transitionen „von außen nach innen“ in den seltensten Fällen von Erfolg gekrönt sind. Stattdessen solle man eher „von innen nach außen“ vorgehen. Zudem sei es lohnenswert für die Führung, nicht nur an der Produktivitätsperformance zu arbeiten, sondern auch und vor allem an „Gesundheitsfaktoren“ für die Mitarbeiter. Mit Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter Engagement sei eine dreimal so hohe Gesamtperformance möglich. An seinem Leadership-Kompass zeigte er auf, worauf sich Führungskräfte verstärkt konzentrieren sollten (Think and Lead) und weniger (Do und Organization). Anhand von „Agile Bubbles“ verdeutlichte er, dass man auch in kleinen agilen Blasen viel verändern kann, wenn man mutig ist und eine Vision hat. Dann machte er noch etwas Werbung für das Certified Agile Leadership Training der Scrum Alliance. In diesem, von ihm mitentwickelten Training geht es weniger um Methoden, als um die Reflexion und einen neuen Blick auf die eigene Führungspraxis.

Im Anschluss an die erste Keynote ging es in vier verschiedenen Tracks parallel weiter. Dabei waren die Tracks aufgeteilt zwischen den Themen Markt, Kultur, Organisation und Transition. Hier fiel es mir durchaus nicht leicht zwischen den verschiedenen Vorträgen und Workshops zu entscheiden. Glücklicherweise wurden die meisten der Vorträge aufgezeichnet, so dass das Gefühl, etwas zu verpassen, nicht ganz so bitter war.

Ich entschied mich dann für den Vortrag „Actionable Fearless Leadership – avoid Nokia’s doom“ von Ari Tikka. Hier konnte man durch kleine Anekdoten und Erzählungen eines ehemaligen Nokia-Mitarbeiters lernen, wie es Unternehmen geht, die von einer Marktführerposition in die Bedeutungslosigkeit rutschen, weil sie die Rechnung ohne den Markt gemacht haben. Hier wurde dann besonders auf das Coordination-Chaos eingegangen, welches entsteht, wenn man zu viele Silos und Fachexperten hat, die koordiniert werden müssen. Irgendwann ist das System überlastet und das Management findet ausser Druck keine Handlungsoptionen mehr. Er wies auch auf die Wichtigkeit von psychologischer Sicherheit für die Performance hin. Zudem wurde Nonakas Ba-Learning Space angesprochen, der eine sich ständig verbessernde selbstlernende Organisation befähige.

Nach einer kurzen Stärkung und einer gemütlichen Gesprächsrunde in der Pause gesellte ich mich dann zu Ard Leferinks Vortrag „Self organization at Buurtzorg“. Der holländische Pflegedienst hat durch seine ausführliche Vorstellung in Laloux‘ „Reinventing Organizations“ viel Aufmerksamkeit bekommen. Von den Strukturen und Prinzipien dieser Selbstorganisation und den damit verbundenen Führungsaufgaben berichtete der langjährige Mitarbeiter. Auf die Abschlussfrage eines Zuhörers, ob es stimme, dass der Gründer von Buurtzorg sein Geschäftsmodell auch den Konkurrenten als Consultant näherbringe, antwortete Leferink – wie ich finde – sehr schön mit „Sure, sharing is the new having“. Was würden da wohl klassische Unternehmen zu sagen?

Nach einem sehr leckeren Mittagessen ging es dann gleich weiter mit dem Vortrag „Agile Leadership in a learning organization“. Hier zeigte uns Christina Dzaak, mit welchen systemischen Problemen Roche zu kämpfen hatte, und wie man diese schließlich auflöste. Hier wurde sehr schön deutlich, dass Kultur, Systeme, Struktur und Strategie sehr eng verzahnt sind und man nicht nur an Teilen davon Änderungen vornehmen kann. Dabei stellte sie sehr anschaulich die aktuelle Marktsituation für viele Unternehmen dar.

Die nächste Geschichte einer agilen Transition gab es dann gleich im Anschluss von Andrea Kahlenberg. Sie berichtete von den Veränderungen, die RWE/innogy in den letzten Jahren vorgenommen hatte. Das Energieunternehmen war 2011 nach dem Fukushima-Unfall und den daraus resultierenden energiepolitischen Entscheidungen überrascht worden und musste schnell Antworten finden, um von langjährigen starren Plänen ablassen und zu einem flexiblen und innovativen Unternehmen zu werden. Hier wurde die Veränderung von ganz oben über die Führungskräfte in die Organisation getragen. Ein Kernbestandteil der veränderten Zusammenarbeit sei dabei die Etablierung einer Feedbackkultur gewesen.

Im letzten Timeslot vor der abschließenden Keynote besuchte ich ein Interview, in dem Malte Foegen von Sohrab Salimi zum Thema agile Transition befragt wurde. Hier gab es reichlich Einblicke in den Alltag von Consultants, die Unternehmen bei agilen Transitionen begleiteten. Dabei konstatierte Foegen den Führungskräften, dass sie sehr wohl in ihren Ausbildungen mit agilen Gedanken konfrontiert würden (auch, wenn sie dort nicht explizit so benannt werden), es aber leider oftmals nicht schafften, diese Theorie auch in die Praxis umzusetzen. Mit dem Beispiel eines Callcenters stellte er ausserdem dar, dass die Einführung agiler Arbeitsweisen auch in schwierigen Umfeldern erfolgreich sein könnte. Letztendlich hänge es schließlich mit den Menschen zusammen, die für die Veränderung offen sein müssen.

Den Abschluss eines gelungenen Tages machte die Keynote „Develop a common culture in multiple teams“ von Von Rhea. In humorvoller Art zeigte er die Verbindung von agilen Methoden und DevOps auf. Zudem wies er immer wieder darauf hin, dass man daran arbeiten müsse, eine Kultur der Kollaboration aufzubauen.

Bei leckeren Snacks, kühlen Getränken und netten Gesprächen wurde die gelungene Veranstaltung dann ausklingen gelassen. Eine sehr schöne erste Auflage des Agile Leadership Day, die hoffentlich bald ihre Fortsetzung findet. Das Organisationsteam hat großartige Arbeit geleistet und uns Besuchern eine tolle Atmosphäre bereitet, in der die hochwertigen Vorträge ihre volle Tragkraft entfalten konnten.

Was nehme ich mit von dem Tag? Zum einen das schöne Eingangszitat von Sohrab Salimi, das irgendwie den ganzen Tag immer mal wieder aufgegriffen wurde „Feeling comfortable to feel uncomfortable“. Dann die beeindruckende Einführungskeynote von Pete Behrens, die eine Menge Begeisterung für das Thema transportierte. Und schließlich fand ich auch den Vortrag von Christina Dzaack äußerst gelungen, da hier schön aufgezeigt wurde, wie Modell und Erlebtes bei Roche übereinander passten und welche Auswege man für sich gefunden hatte.

An dieser Stelle noch einmal ein großes Lob und ein riesiges Dankeschön an das Organisationsteam und alle Vortragenden. Ich freue mich schon auf die Fortsetzung.

 

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